Herança e sucessão empresarial

A escolha pela pessoa certa sempre gera preocupação por parte de todos, afinal, pode ser esse o fator determinante entre a continuidade da empresa ou o fracasso de algo construído com tanto empenho, por tantos anos

Já conheci vários empresários que, após saírem do trono presidencial, afastados pela saúde ou outros problemas, viram suas empresas ruírem ou ficarem em péssimos lençóis. Não se pode dizer que isso acontece com todas, mas o que venho tratar hoje é a importância de ter um plano de transição e sucessão de cargos relevantes dentro das empresas – antes que seja tarde demais.

Isso acontece, muitas vezes, porque as empresas são pegas de surpresa, e porque ninguém espera que algo de ruim aconteça. Por melhor presidente, ou fundador, que uma empresa tenha, é preciso relembrar que ninguém é imortal.

Quando uma empresa pensa antecipadamente na sucessão de seu principal gestor, a empresa evita as surpresas, e tem tempo de procurar e preparar um “herdeiro” (não necessariamente da família) para assumir. Desta forma os clientes e fornecedores não sofrem um choque, em vez disso o choque da mudança é atenuado, de certa forma, por já terem começado a conhecer a imagem de quem será o principal responsável dali em diante.

Mas há uma diferença clara entre as empresas grandes, e as familiares de pequeno e médio porte. Enquanto aquelas têm o capital necessário para encontrar rapidamente um profissional capacitado e compatível com os valores da empresa para assumir o fardo em caso de urgência, estas tendem a ficar na mão do dono, que geralmente é o fundador também. Para as pequenas empresas de duas, uma: ou a empresa já tem alguém previamente selecionado para o cargo, ou arrisca escolhendo alguém rapidamente. Aí entram aqueles colaboradores que cresceram junto com a empresa e a viram crescer. Estes, que possuem o perfil de gestão, e o próprio dono da empresa saberá quem são, podem ser treinados e “ajustados” pelo gestor para adequar o sucessor à sua visão e forma de gestão, continuando com os negócios de maneira eficaz.

A escolha pela pessoa certa sempre gera preocupação por parte de todos, afinal, pode ser esse o fator determinante entre a continuidade da empresa ou o fracasso de algo construído com tanto empenho, por tantos anos. Essa pessoa pode ser alguém da família, um sócio, um colaborador da empresa. Independentemente de quem for a pessoa escolhida, o importante é que seja alguém de confiança e tenha em seu perfil a habilidade de gestão. Ter o apreço dos colegas também pode ser determinante para o sucesso do futuro da empresa.

É preciso deixar claro também que ambas as partes, presidente e escolhido, estejam de acordo com a decisão. O primeiro deve ter a certeza de ter feito a escolha certa, e o segundo, que tem consciência de que é capaz e concorda em assumir dali para frente. Após a escolha, e com grande parte do problema resolvido, deve vir a capacitação.

Neste preparo estão incluídos a formação educacional, experiência profissional e o profundo conhecimento da empresa, que envolve não somente setores e processos, mas os clientes, fornecedores e concorrentes. A parte comportamental também é importante e o líder deve ter bem desenvolvidas as competências de liderança, gerenciamento de conflitos, foco em resultados, entre outros. Enquanto tudo isso acontece, é bom haver um cronograma, que integra tanto o presidente que está se aposentando quando o futuro líder, e a transição ocorrer de maneira gradual e sem impactos.

Pensar no futuro da empresa, prevendo eventos positivos e negativos, é o dever de todo líder, mesmo que, para isso, ele tenha que prever que o pior está por vir. Leonardo da Vinci já nos ensinava “que o teu trabalho seja perfeito para que, mesmo depois da tua morte, ele permaneça”. Vale a reflexão.

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Por Bernt Entschev

O artigo foi originalmente publicado no Caderno Classificados, da Gazeta do Povo. Clique aqui ou na imagem abaixo para acessar o local original de publicação.

Sucessão familiar

Grande parte das empresas que compõem o cenário do nosso mercado é de empresas fa­­miliares e, infelizmente, muitas delas não se organizam adequadamente para a sucessão familiar. Uma coisa é certa, em algum momento da vida, o(s) em­­presário(s) responsável pela empresa precisará passar o bastão para alguém, já que a vida de uma empresa, muitas vezes, ultrapassa a vida de seu fundador. Existem empresas com centenas de anos e todas elas precisaram passar pelo processo de transferência de comando em algum momento.

Há diferentes formas de se fazer isso. Uma delas, talvez a mais comum, é transferir o comando para alguém da própria família. Quando essa é a opção escolhida, é importantíssimo que o herdeiro que assumirá o comando da empresa, conheça e entenda a cultura organizacional muitos anos antes de assumir, efetivamente, o comando da empresa. O ideal é que esse herdeiro cresça sabendo que um dia aquela organização será sua, para que, ao escolher a profissão, opte por algo que lhe agregará conhecimento suficiente para lhe respaldar adequadamente nessa sucessão.

Com idade suficiente para ingressar na empresa (na sua juventude, de preferência), é fundamental que ele comece a trabalhar na empresa, sem assumir grandes responsabilidades. O momento é oportuno para que esse herdeiro conheça a empresa como um todo, seus processos, seus números e como funciona cada área. Afinal de contas, um gestor precisa conhecer cada mínimo detalhe da empresa que assumirá em alguns anos. Após conhecer toda a empresa (isso pode levar anos), chega a hora de o herdeiro assumir algumas responsabilidades. Isso varia de empresa para empresa e também do seu modelo de gestão. Assumir responsabilidades pode, por exemplo, ser o comando de uma pequena área, ou mesmo a assessoria da presidência (seus antecessores).

Estar próximo à cúpula é fundamental, já que algum dia aquela empresa será comandada por ele. E é aí que entra outra questão importantíssima: o fundador/presidente precisa ter consciência da importância de deixar que o sucessor participe (mesmo que como ouvinte, no princípio) das decisões da empresa. Essa é uma situação delicada, já que envolve jogo de poder e ego. Para algumas famílias, isso é muito tranquilo, mas, para outras envolve algumas questões que merecem realmente um cuidado e uma atenção bem maior.

O ideal é que a sucessão seja feita enquanto o fundador/presidente ainda esteja em condições boas de saúde física e mental, e não no fim de sua vida, como alguns empresários fazem erroneamente. E, justamente por eles ainda estarem ativos, dificilmente conseguem encarar a aposentadoria como uma opção de vida. Preferem continuar presentes na empresa, fazendo parte do corpo diretivo e opinando de forma relevante nas tomadas de decisão. Isso não é ruim, desde que não interfira na qualidade do novo comando. Até porque, o sucessor precisa ter autonomia para assumir sua nova posição sem ser prejudicado ou desmerecido.

O processo de sucessão familiar envolve muito mais pessoas do que simplesmente o presidente e o herdeiro que sucederá a presidência da empresa. Envolve esposa/marido, filhos, netos e parentes agregados (noras e genros). Para isso, existem planos de Governança Corporativa que orientam tudo que envolve uma sucessão, desde assuntos burocráticos, até mesmo o apoio emocional que todos os familiares necessitam. Normalmente são esses profissionais que indicam, inclusive, a necessidade de uma possível administração profissionalizada (contratação de um executivo para tomar a frente da organização, caso o herdeiro não esteja apto para tal). Até porque, nem sempre as coisas acontecem de forma amigável. Pois, sabemos, quando o assunto é dinheiro e poder, algumas pessoas perdem, literalmente, a cabeça!

 

Teste – Sua empresa está preparada para a sucessão empresarial?

TESTE

Sua empresa está preparada para a sucessão empresarial?

1. O atual presidente consegue tirar férias?

a) Tranquilamente. Em raríssimas situações alguém da empresa liga para pedir ajuda na resolução de um problema – o futuro está planejado e o futuro sucessor está treinando para o momento de transição.

b) Sim, mas acompanha diariamente o que acontece e recebe várias ligações durante o período.

c) Nunca. Se ele sai, a empresa para.

2. Qual é o nível de conhecimento sobre o negócio que os gestores da empresa possuem?

a) Todos eles têm um profundo conhecimento do negócio – de áreas, funções, processos e todo o quadro de funcionários.

b) Embora tenham bom conhecimento, nenhum deles tem a visão do negócio como um todo.

c) Só o presidente domina o negócio.

3. Como são tomadas as decisões na empresa?

a) A maioria das decisões é compartilhada – o futuro gestor já acompanha reuniões.

b) Às vezes consulta algumas pessoas de confiança.

c) O atual presidente decide tudo sozinho.

4. Quando você pensa em alguém para a substituição…

a) Já tem o sucessor definido e está tranquilo e feliz em saber que a substituição manterá a empresa nos trilhos do sucesso.

b) Dá um frio na barriga, pois a pessoa não está preparada o suficiente ainda.

c) Não existe ninguém apto a fazê-lo – nem familiares, sócios, pessoas de confiança.

5. O dono pensa em se aposentar?

a) Sim e já tem planos pra isso.

b) Ainda não pensa sobre o assunto, mas sabe que um dia terá que se aposentar.

c) Diz que não se aposentará nunca, trabalhará na empresa até morrer.

6. Como você imagina a sucessão?

a) Há um plano de sucessão estruturado e já foi colocado em prática.

b) Ultimamente tem pensado nisso, mas ainda não tem nada definido.

c) Nunca pensou no assunto, ainda é jovem!

Se as respostas “a” predominaram, parabéns pelo planejamento e preparo prévio. Caso algo inesperado aconteça, seus “reservas” darão conta do recado e manterão a empresa nos trilhos. Mas, se as respostas “b” e “c” foram maioria, é bom ficar atento e conversar duas coisas com o presidente: primeiro, ninguém é eterno; segundo, “vamos planejar a sucessão?”.

Família unida, empresas unidas

A história que venho contar hoje aconteceu com um grande amigo, o qual admiro profundamente pela trajetória de vida pessoal e profissional. Exatamente por sermos grandes amigos, permitiu-me que eu relatasse sua história aqui na coluna Talento em Pauta. Jeferson é empresário, dono da maior empresa do seu setor na Região Sul. Fundou a companhia há alguns anos, quando ainda jovem, e de lá pra cá “quebrou muito a cabeça” para colocá-la no lugar onde está hoje.

Quando a empresa de Jeferson começou a conquistar mercado, seus filhos eram pequenos, o mais novo ainda criança de colo. Sua esposa, também empresária (dona de uma empresa de outro segmento), levava as crianças para o escritório para que assim pudesse estar perto deles, sem precisar abandonar ao trabalho por conta da maternidade. Jeferson, porém, dizia que seus filhos precisavam se acostumar com a rotina administrativa de ambas as empresas e, assim que os meninos alcançaram uma idade adequada, levava-os também para sua empresa. Sua intenção era que ambos tomassem gosto pelo trabalho do pai, para que um dia pudessem assumir o negócio e dar continuidade a tudo que construiu.

Durante intermináveis conversas com sua esposa, chegaram à conclusão de que a organização mais promissora era a de Jeferson, valendo a pena acostumá-los mais a ela do que à empresa de Esmeralda. Durante a infância e adolescência dos dois rapazes, Jeferson fazia questão que pelo menos uma vez por semanas eles passassem a tarde com ele no escritório. Porém, por mais que tivesse isso planejado, a mãe (por questões de rotina) acaba passando em seu escritório com os meninos quase que diariamente, mesmo que eles nem descessem do carro, enquanto ela entrava para assinar um ou outro documento.

Ao prestarem vestibular, Adriano (o mais velho) escolheu Administração de Empresas e Renato (o mais novo) optou por Marketing. Ambos haviam se acostumado com a rotina das duas empresas e, por conta disso, ficaram em dúvida sobre em qual das duas companhias trabalhar. Anos após o nascimento dos filhos, tanto Jeferson quanto Esmeralda alcançaram sucesso em seus empreendimentos e qualquer uma das empresas que eles assumissem, seria bom. Porém, tinham medo que uma das empresas ficasse sem respaldo.

Foi então que Adriano e Renato comunicaram aos pais a brilhante ideia que tinham tido. Resolveram criar uma terceira empresa, que prestaria serviços administrativos às outras duas, como se fosse a holding das duas companhias. No começo, Jeferson achou inconcebível a ideia dos filhos, até mesmo pelo fato de a empresa de Esmeralda ser de um segmento completamente distinto do seu. Porém, após meses de discussões, entenderam o propósito dos filhos e resolveram ceder.

Jeferson e Esmeralda estão a todo vapor, jovens ainda e com muitas ideias para o futuro. Porém, suas empresas agora são administradas pelos dois filhos. Os dois continuam indo trabalhar, como sempre, mas se dedicam a questões a que antes não tinham muito tempo para se dedicar, como investimentos, por exemplo. Nada acontece sem a palavra final dos dois, mas quem cria, quem define, quem controla são seus filhos.

Admiro o desenrolar dessa história, pois acho coerente o casal ter dedicado tanto tempo à familiarização de seus filhos com as duas organizações. Adriano e Renato cresceram se imaginando donos daquelas empresas e, ao escolher suas profissões, optaram por cursos que os respaldariam para isso. Como administrador, Adriano achou mais prudente montar uma holding, de onde comandaria as duas companhias, e outras que viessem posteriormente, quem sabe! Já Renato, profissional de Marketing, achou meios de fazer as companhias expandirem ainda mais os seus mercados.

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Por Bernt Entschev

O artigo foi publicado no Caderno Classificados, em 27-03-11. Clique aqui para acessar a publicação original.