Você pode ser um bom líder

É bobeira acreditar que um profissional bom tecnicamente necessariamente deve ser um bom líder. Entendo que uma pessoa que apresenta qualidade no desempenho de um trabalho técnico não precisa, necessariamente, saber gerir uma equipe. Conheço inúmeros casos de pessoas que apresentavam excelentes resultados técnicos em seu trabalho e, justamente por isso, foram promovidos a líderes de equipe em que se perderam em meio aos trâmites e afazeres de um gestor.

Existem muitos cursos que auxiliam no desenvolvimento de um gestor. Algumas atividades são indispensáveis e elencarei algumas delas para seguirmos na reflexão:

O bom líder inspira em seus funcionários a vontade de se doar pela empresa. Ele consegue fazer com que todos se engajem por um trabalho melhor. Não falo de motivação, pois isso vem de dentro pra fora, ninguém pode motivar você. Porém um líder competente consegue guiar seus funcionários na direção correta, onde certamente encontrarão resultados mais eficazes. Além disso, um gestor competente consegue estimular seus funcionários o tempo todo, desafiando-os a fazer seu trabalho cada vez melhor.

Outra característica de um líder é a preocupação em formar sucessores, pois ele entende que seu principal papel é orientar os profissionais que estão abaixo de si, para que eles se desenvolvam e cresçam juntamente com os resultados que eles mesmos propiciam à empresa. São pessoas que encontram soluções, ao invés de problemas, mesmo que para isso precisem ouvir ideia por ideia de seus próprios funcionários. Aliás, eles não menosprezam seus colaboradores, pelo contrário, entendem que cada um possui um talento diferente e valioso para a organização.

Neutros em suas decisões, estão sempre em busca do novo. Não se acomodam jamais, pois buscam incessantemente fazer muito mais do que a empresa espera de sua equipe.

A neutralidade se expande no que diz respeito também a forma com que se posicionam diante dos colegas de empresa, não confundindo o pessoal com o profissional e guardando para si cada problema pessoal que tiver.

São pessoas extremamente dotadas de paciência. Sabem esperar a hora certa de agir. Além de compreender cada peculiaridade de seus funcionários, respeitando cada um da forma que eles são.

Um bom líder entende que seu papel não é colocar a mão na massa, a não ser que isso seja extremamente necessário numa situação atípica. Seu papel é coordenar corretamente que faça isso. Há uma máxima, inclusive, que diz: chefe não faz, chefe lidera. E apesar de chefia ser bem diferente de liderança, entendo que para o bom desempenho de uma equipe, o líder precisa se ocupar com a garantia de que seus funcionários farão seu trabalho adequadamente, ao invés de fazer o trabalho junto com eles.

E, por fim, acredito que uma característica bastante marcante de um bom líder é a inteligência emocional. Eles não misturam as estações, prejudicando-se com rompantes de nervosismo. Pelo contrário, conseguem pensar friamente na hora em que precisam agir assim, da mesma forma que conseguem se envolver numa causa com a emoção pertinente ao momento, sem jamais deixar a razão se sobressair a emoção.

Postas essas características, pergunto: um profissional que estudou uma determinada técnica tem alguma obrigação de saber agir dessa maneira? É justamente por entender que não, digo que ao promover um excelente profissional técnico, algumas empresas perdem excelentes mão de obra, enquanto esses profissionais perdem seus empregos. Pois, é isso que acontece, quando você dá poder a uma pessoa que não sabe o que fazer com ele.

Conheço companhias realmente muito sérias que se preocupam com o desenvolvimento de lideranças. Em alguns casos, um profissional nem sequer pode assumir um cargo de liderança sem ter passado por uma carga horária de algum curso de gestão de pessoas. Concordo plenamente com essas empresas, já que colocar alguém num cargo de liderança que não sabe lidar com pessoas é praticamente um tiro no pé.

Teste

1) O atual líder, em sua maneira de conduzir:

a) Dita e manda – mantém o poder pelo medo, pela imposição.

b) inspira e lidera – mantém o poder pela empatia e confiança no time.

2) A preocupação dele é:

a) Simplesmente manter o trono e o grupo de subordinados, centralizando o poder em suas mãos.

b) Preparar sucessores e promover o crescimento do grupo, levando em consideração as aptidões de cada um.

3) Nas decisões, o líder:

a) Ouve as opiniões e sugestões de todos os subordinados, mesmo que elas apenas confirmem o que ele já desconfiava.

b) Prefere pesar e refletir com os próprios conhecimentos para decidir – influências externas só vão lhe confundir.

4) A empresa:

a) Aposta no treinamento formal dos melhores funcionários. Afinal, eles conhecem os processos como ninguém e conduzirão o grupo com sabedoria.

b) Prefere ser adepta à máxima “Em time que está ganhando não se mexe”. Uma vez chefe, sempre chefe, uma vez subordinado, sempre subordinado. No máximo um reajuste.

5) O líder, ao avaliar a equipe:

a) Leva em consideração as aptidões e peculiaridades da personalidade de cada um.

b) Só considera habilidades e conhecimentos técnicos, assim como a produtividade e rapidez na execução de tarefas.

6) Nas promoções internas, a empresa:

a) Avalia o potencial de liderança e todas as habilidades correlatas necessárias (entre personalidade, formação, tempo de experiência e desempenho) para a função.

b) Apenas leva em consideração o desempenho ou formação para definir o quão longe ele irá.

O teste aqui não visa reprimir certos tipos de líder, ou mesmo as práticas de algumas empresas – cada uma tem suas políticas e as define conforme a necessidade e possibilidade. Mas o importante aqui é que todos (empresa, subordinado e líder) reflitam sobre seus verdadeiros papeis e seus respectivos posicionamentos. Até onde podem chegar, o que pretendem com certas ações, o que devem estimular melhor etc. Assim como nem todos nasceram para ser presidentes, nem todos nasceram para serem operacionais a vida toda. Deixei as alternativas mais adequadas como as de letra “A”. Se as alternativas “B” foram marcadas, talvez seja bom reavaliar a situação e verificar se isto não está prejudicando a empresa ou o crescimento do time.

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Por Bernt Entschev

O artigo foi originalmente publicado no Caderno Classificados, da Gazeta do Povo. Clique aqui ou na imagem abaixo para acessar o local original de publicação.

Falta de preparo

Esta semana falarei com vocês sobre um assunto que pode mexer com o orgulho de muita gente. Porém o que aconteceu com Felipe é muito comum, desde que o mundo é mundo e, por isso, considero extremamente importante falarmos sobre isso. A história de Felipe é deveras elucidativa, então vamos aos fatos:

Felipe é um rapaz jovem, com trinta e poucos anos e dono de uma capacidade técnica impressionante, na área de tecnologia da informação. Ao completar seus 25 anos, já havia conquistado vários degraus na escala operacional de sua empresa. Dos 25 anos aos 30, dedicou-se a se especializar ainda mais, trazendo para si vários aumentos salariais, benefícios e premiações.

Ao longo desses cinco anos, por exemplo, Felipe, considerado o melhor da equipe, ganhara viagens nacionais e internacionais, além de muitos equipamentos eletrônicos, frutos de campanhas de desempenho, das quais o jovem tirava de letra. Não tinha pra ninguém, ele era o melhor de sua equipe e, de forma justa, era largamente agraciado por isso.

Até que no ano em que completou seus 30 anos, de forma relativamente tardia, Felipe ganhara a primeira promoção que envolveria gestão de pessoas. O jovem ganhou uma pequena equipe de aproximadamente cinco funcionários, todos antigos colegas de área.

Empolgado com a oportunidade, Felipe viu-se fazendo planos para gerir a área da melhor maneira possível. Entretanto, ainda muito arraigado a seus antigos afazeres, levou pelos menos quatro meses para, enfim, perceber que não podia continuar metendo a mão na massa, do contrário, todos os processos seriam perdidos.

A ficha só caiu quando o jovem percebeu que seus funcionários estavam perdidos em meio aos prazos. Sem contar que a qualidade do trabalho realizado pelos seus funcionários não era mais a mesma de quando eles trabalhavam juntos como meros colegas de trabalho. E, o pior, se eles não entregassem os trabalhos com qualidade e naqueles prazos estipulados, a responsabilidade era toda de Felipe. Ao perceber isso, sentiu que precisava agir antes assinasse seu próprio atestado de incompetência.

Para começar, estipulou reuniões semanais para acompanhar o andamento de cada projeto. Assim, podia entender o que cada funcionário fazia e quais eram as dificuldades de cada um. Sabendo as fraquezas de uns e fortalezas de outros, ficaria mais fácil gerenciar o que cada um faz o quê. Tudo muito simples… na teoria. Mas, na prática, Felipe não conseguia fazer nada disso. Sentia uma dificuldade enorme em delegar atividades.

Seguia sempre o princípio de que “se quer um trabalho bem feito, faça você mesmo” e sempre que julgava um trabalho mal-feito, dizia “deixa comigo”. Com isso, acumulava mais e mais afazeres, enquanto seus funcionários, sem direcionamento algum, começavam a enfrentar momentos de ócio.

Em pouco tempo, o jovem que antes era tido como o melhor da equipe, começou a ser tachado de incompetente, já que era responsável pela área que nunca conseguia entregar os projetos nos prazos, ou na qualidade desejada pela empresa.

Até que um dia, seu gestor lhe convidou para uma reunião. Não foi surpresa para Felipe quando recebeu o feedback de que a empresa não estava satisfeita com seu desempenho. Todos esperavam dele uma atuação semelhante, senão melhor, a de quando ele era um funcionário operacional. Ninguém entendia como ele, com tanto conhecimento técnico não conseguia coordenar a equipe com a mesma eficiência que operacionalizava seu trabalho anteriormente.

E, não encontrando a solução, Felipe seguiu por quase um ano quebrando a cara e levando a equipe cada vez mais para o fundo do poço, até o dia em que foi convidado a deixar a empresa.

Os gestores de Felipe, e ele próprio, não entenderam que o jovem possuía uma excelente habilidade técnica, o que não significa que ele possuísse a mesma habilidade para gerir pessoas. E, justamente por não entenderem, Felipe acabou perdendo o emprego numa boa empresa, enquanto ela (a companhia) perdera um ótimo profissional técnico.

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Por Bernt Entschev

O artigo foi originalmente publicado no Caderno Classificados, da Gazeta do Povo. Clique aqui ou na imagem abaixo para acessar o local original de publicação.

O papel do líder na convivência corporativa

Parece batido esse assunto, pois todos falamos em trabalho em equipe. Mas, se pararmos para pensar friamente, perceberemos que temos muitos pontos a melhorar no que diz respeito a cooperação.

Renata era uma dessas gestoras que, infelizmente, tinha uma visão bastante deturpada do que era trabalho em equipe. Ela se considerava exemplo junto a sua equipe e acreditava piamente que, como líder, unia seus colaboradores da melhor maneira que conseguia.

Até que um dia, deparou-se com um problema “daqueles”: dois de seus quinze funcionários travaram uma briga descomunal nos corredores da empresa. Os dois entraram numa discussão ferrenha, com trocas de insultos, palavras de baixo calão e uma quase agressão física. Renata, desesperada com o que acontecia, preocupou-se em apartar a briga e assim que a poeira baixou chamou os dois numa sala para tentar entender o que havia acontecido.

Janaína e Roberto trabalhavam com Renata desde que ela entrara na empresa. Sempre respeitaram a forma de liderar da chefe, mesmo avistando uma série de erros que a moça cometia. Ao serem questionados sobre o motivo da discussão, porém, Renata foi acometida por uma surpreendente revelação. Ambos os funcionários se colocaram a criticar a chefe, culpando-a por cada motivo de insatisfação que os levara a se agredir verbalmente com tamanha intensidade.

Dentre os problemas apontados, Renata sentiu-se extremamente culpada ao perceber que algumas das acusações faziam realmente muito sentido. Janaína disse que Renata, mesmo sendo sempre muito querida, costumava instigar uma competitividade não saudável entre seus funcionários. A moça reclamou que sua chefe expunha os problemas dos colaboradores, deixando-os constrangidos sempre que eram comparados uns aos outros em relação aos resultados que apresentava.

Roberto, por sua vez, explicou que não gostava quando Renata o chamava para reuniões privadas, onde, ao invés de focar nos resultados da equipe, apontava oportunidades individuais, como se um fosse responsável pelo insucesso do outro, e não o contrário.

Renata ouviu tudo pacientemente e, mesmo entendendo que boa parte das reclamações dos funcionários fazia sentido, entristeceu-se em imaginar o quão mal havia feito a pessoas que ela realmente gostava muito. A moça, porém, tomou uma atitude que considerei muito madura de sua parte. Assumiu a responsabilidade de mudar aquele cenário e corrigir essas falhas a tempo de impedir que o clima de rivalidade tomasse conta dos demais colaboradores que com ela trabalhavam.

A jovem passou o fim de semana refletindo sobre os problemas que ela havia causado com seu comportamento instigante. Decidiu tomar algumas atitudes emergenciais, pois entendeu que como líder seu principal papel era inspirar seus colaboradores a trabalharem unidos, todos juntos por um único objetivo: os resultados da empresa.

Ao voltar na segunda-feira, Renata convocou a todos para uma reunião onde explanou o reconhecimento de seus problemas e se comprometeu a mudar seu comportamento para que, juntos, pudessem reverter aquele clima ruim pelo qual sua área passava.

É claro que as coisas não mudaram da noite para o dia. Porém, a moça conseguiu, em pouquíssimo tempo, mudar a sua forma de agir diante de seus funcionários e, principalmente, a forma de reagir de seus colaboradores, afinal, toda ação gera reação, e se ação for positiva, a reação automaticamente também será positiva.

Não faz muito tempo, é verdade, mas os colaboradores de Renata passaram a se ajudar ao invés de disputar entre si, pois enfim entenderam que seus trabalhos eram complementares e que quanto mais se ajudassem, melhores resultados alcançariam, o que seria positivo para todos eles e, principalmente, para os resultados da empresa. Como líder, Renata nunca mais instigou as disputas, pelo contrário, passou a incentivar o apoio mútuo e a vontade de todos crescerem juntos.

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Por Bernt Entschev

O artigo foi originalmente publicado no Caderno Classificados, da Gazeta do Povo. Clique aqui ou na imagem abaixo para acessar o local original de publicação.

E se o seu líder for da Geração Y? Confira como eles agem

Por: Camila F. de Mendonça
14/01/11 – 13h52
InfoMoney

 

Eles entraram no mercado, cresceram rápido e já começam a ocupar cargos de liderança. Os profissionais da Geração Y são conectados com a tecnologia, são dinâmicos e repudiam organogramas muito verticais. E quando estão à frente de uma equipe, buscam resultados.

Diferentemente das gerações anteriores, os líderes Y gerem pela referência. “Antigamente, o chefe era aquele que tinha mais conhecimento, era aquele líder professor. Com o líder da Geração Y isso não ocorre”, afirma a presidente do Grupo Foco e especialista em gerações, Eline Kullock. “Ele dá o exemplo para a sua equipe fazendo, agindo”, explica.

Um líder Y, na avaliação da especialista, dificilmente ficará dando suporte a seus colaboradores. Ao contrário, ele delegará e cobrará resultados. “Ele não vai ser um couch porque ele aprendeu na tentativa e no erro. Nem a escola conseguiu dar as respostas para as perguntas desse jovem. Ele aprendeu tudo sozinho”, afirma.

“O líder Y leva a sério a questão de inspirar pessoas e fazer a diferença”, analisa a headhunter da De Bernt Entschev Human Capital Cláudia Pessoa. “Ele acredita que pode sempre fazer melhor”, diz. Segundo Cláudia, ao contrário dos gestores mais tradicionais, o Y aceita a liderança participativa. “Ele sabe que é ele quem bate o martelo, mas ele escuta seus colaboradores”, diz.

O gosto pelos riscos e pelos desafios fazem desse líder um profissional que tenta todos os caminhos para se ter sucesso. Para ele, o que importa é o resultado, mas alcançado dentro dos limites éticos de sua profissão. A objetividade é muito apreciada pela Geração Y. Quando ela lidera, esse item é ainda mais valorizado. “Quando estão na liderança, eles vão direto ao ponto. Para essa geração, a sala de reunião acabou”, reforça Eline.

Os prós e contras do líder Y
O reflexo dessa visão de mundo para os subordinados que têm um jovem da Geração Y como líder pode ser positivo ou negativo. Para muitos profissionais, atuar com um gestor da Geração Y, do ponto de vista da comunicação, é mais fácil, exatamente porque esse líder preza o relacionamento interpessoal, é direto e objetivo e busca respostas claras.

Outra vantagem de se lidar com um gestor Y é o fato de ele enxergar a equipe não como uma equipe de profissionais sobre o seu comando, mas como um verdadeiro time. “Esse jovem sempre quis fazer parte de um time e aprendeu que a vida não tem uma hierarquia definida, como tempos atrás”, explica Eline. “Ele sempre acredita que vai dar para fazer e leva essa percepção para a equipe”, afirma Cláudia.

Para a headhunter, os líderes Y são mais maduros emocionalmente que os gestores de outras gerações. Eline também acredita nessa percepção e diz que, por isso, os novos líderes são menos sensíveis aos problemas dos seus colaboradores. Apesar de entender esses problemas, eles focam no resultado dos projetos corporativos.

Essa característica, ao extremo, pode tornar os líderes Y frios aos olhos dos colaboradores. Para Eline, se não existir uma avaliação do modo de atuar desse gestor por parte do subordinado, essa característica pode passar de positiva para negativa.

Uma gana em correr atrás dos resultados, que a especialista chama de “raiva criativa”, também está entre as características positivas do líder Y. Aliado a isso, esse gestor alia a velocidade de fazer com a de decidir. “O mundo exige pessoas com tomada de decisão rápida. Para esse jovem, é mais importante decidir, as consequências dessa decisão ele vê depois”, explica.

Esse ponto, considerado positivo, pode gerar um problema para os líderes Y. “Para essa geração, diferente da anterior, é possível errar. Mas a rapidez de uma decisão pode trazer consequências graves”, avalia Eline. Dependendo da área de atuação desse profissional, essa história de errar e recomeçar não vale para o mercado.

Conflito entre gerações
A Geração Y está chegando no topo tão rápido que hoje começa a liderar até profissionais que entraram no mercado antes dela. E as áreas de RH começam agora a enfrentar um problema: o conflito entre as gerações.

Para Eline, embora o tema seja muito recorrente, há ainda pouca ação no sentido de sanar essas diferenças. “É preciso haver um entendimento de um sobre o outro: o que cada um pensou e aprendeu. Para isso, é preciso alguém de fora do cotidiano desses profissionais”, aconselha.

 

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Erros do líder podem prejudicar a equipe, mas dá para minimizar seus efeitos

(Matéria publicada no site Infomoney em 22/10/10)

“SÃO PAULO – Como diz o ditado, errar é humano. No mundo corporativo, porém, erros custam caro para as empresas. Embora elas tenham de conviver com eles, o importante para as companhias é tentar revertê-los ou minimizar os efeitos que eles provocam na conta final.

Para os líderes, mais que causar prejuízos, certos erros podem provocar danos muitas vezes irreversíveis para a imagem. Mas não precisa ser sempre assim. Assumir que tomou a decisão errada ou adotou uma postura equivocada é o primeiro passo para conseguir lidar com os próprios erros, não prejudicar o desenvolvimento da carreira e o desempenho da equipe.

“Esse líder deve mostrar que é responsável por essas decisões”, afirma o headhunter da De Bernt Entschev Human Capital, Weider Silva. “O líder que não assume os seus erros, que se isenta, tem de pensar se está de fato preparado para ser um líder”, completa o CEO do Grupo Soma Desenvolvimento Corporativo, Antonio Carminhato. [...]” Leia na íntegra aqui.

Principais endereços em que a matéria foi publicada (clique nas imagens para acessá-los):

Infomoney - 22 de Outubro de 2010

SINDHOSBA - 25 de Outubro de 2010

UOL Economia - 22 de Outubro de 2010

Administradores - 25 de Outubro de 2010

Abraços do Bernt!