Os seis segredos básicos da gestão de pessoas

As décadas passam, novos estudos na área de gestão de pessoas surgem, mas as empresas continuam sofrendo os mesmos problemas de 25, 30 anos atrás – época em que comecei minha carreira. E pior, isso nunca irá mudar. Afinal de contas, há profissionais entrando e saindo do mercado o tempo todo.

Pode parecer redundante o que vou dizer, mas empresas sempre precisarão de pessoas e consultorias para assessorá-las. São contratações, demissões, análises de comportamento, pesquisas de mercado. Tudo para desvendar o mistério que impede o crescimento de uma área da empresa ou então para encontrar o profissional perfeito para uma posição específica.

Hoje voltarei um pouco ao básico, às premissas e alicerces que ajudam a harmonizar o principal componente das empresas: os profissionais.

Diria que mais de 90% das empresas nascem pequenas. Ao longo do tempo caminham, “evoluem”, crescem e, na medida do sucesso, é preciso recrutar mais pessoas. E qual é o segredo do crescimento das empresas que, atualmente, são de grande porte ou mesmo multinacionais?

Como eu disse, o primeiro passo está no recrutamento e seleção destes novos profissionais que ajudarão a empresa a crescer. Antes da escolha, é preciso planejar e descrever muito bem o cargo, suas atribuições e habilidades necessárias. Após isso, escreve-se como deve ser o perfil do profissional que ocupará aquele cargo. Caso estas duas características não estejam bem definidas, a chance de erro aumenta muito.

Uma vez admitido, a empresa deverá se esforçar não somente para mantê-lo na empresa, mas para fazer com que esteja sempre motivado com seu trabalho. E aqui entram as seis premissas do título.

Retendo seus profissionais

Há uma série de fatores que influenciam a permanência dos profissionais na empresa. A primeira delas é oferecer uma remuneração adequada. Adequada às funções desempenhadas, ao cargo, ao mercado e ao que o profissional tem capacidade de entregar e agregar à empresa.

A segunda e terceira resumem-se a desenvolver a cultura e o clima organizacional. Enquanto a empresa cresce, é preciso criar crenças e valores para o dia a dia da corporação.  Essas atitudes determinarão a “energia” da companhia e a maneira com que os profissionais se comportarão dali em diante. Estas características geralmente estarão alinhadas às dos futuros profissionais e geralmente seguirão a filosofia de seu fundador. Por isso, muitas das vezes em que uma empresa troca sua presidência há uma grande dificuldade na adaptação e aceitação da equipe pelo novo modo de gestão. Sendo assim, é preciso compartilhar esses valores com todos e fazê-los se sentir parte integrante do processo de crescimento da empresa. Isto pode ser atingido com campanhas internas de comunicação ou simplesmente com uma gestão bastante transparente e viva dentro das equipes.

O quarto ponto é fazer com que as pessoas saibam trabalhar em grupo. Aqui entram muitas variantes, mas destacarei o principal agente de estímulo: o chefe. Deve ser participativo, transparente, que instiga a equipe, louva-a e dá méritos pelas conquistas e resultados alcançados. Pode parecer muita exigência para uma só pessoa, mas colocar uma pessoa errada em um cargo de gestão pode ruir todo um setor, fazer pessoas pedir transferências de setor ou simplesmente a demissão (mais comum). O líder certo é aquele que está alinhado às características comportamentais de sua equipe, às necessidades da empresa e dos resultados que ela precisa alcançar. O resto é com o time de especialistas.

O penúltimo princípio é propiciar desafios, estimulando o crescimento e desenvolvimento de todos. Uma missão difícil. Isso significa proporcionar tarefas estimulantes e relevantes para a equipe, algo que complemente sua carga de conhecimento profissional: estimular a discussão de ideias e o desenvolvimento de projetos, cobrar resultados, entre outros. Outro ponto-chave é mostrar a importância de continuar os estudos. Treinar uma equipe para atingir o nível mais alto de desempenho e conhecimento em uma área é formar sucessores de qualidade, que farão o seu trabalho com qualidade quando você estiver um degrau acima.

Por último, destacaria a importância da transparência da empresa. Deixar todos os colaboradores saberem quais são seus valores, crenças e informações é respeitar aqueles que trabalham pelo seu nome. É bom lembrar que transparência não significa compartilhar informações confidenciais. Significa compartilhar o status da empresa, mostrar seus resultados, objetivos e metas. Isso tudo difere bastante das informações estratégicas, restritas geralmente aos gestores da equipe.

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Por Bernt Entschev

O artigo foi originalmente publicado na coluna Talento em Pauta, da Gazeta do Povo. Clique aqui ou na imagem abaixo para acessar o local original de publicação.

Gestão Inteligente

Em décadas de carreira trabalhando diretamente com pessoas, conheci diversos gestores, diretores, CEOs e presidentes com os mais diferentes tipos de problemas em sua empresa. Vários reclamavam sobre a alta rotatividade de funcionários, dificuldade de alcançar resultados como equipe e problemas de integração entre os funcionários. A resposta básica para todos esses problemas é: gestão inteligente de pessoas.

Fácil falar, não é? Ser transparente, saber motivar a equipe, propiciar desafios, remunerar adequadamente, cuidar do clima organizacional, entre outras tarefas que o líder deve saber gerenciar. Entre teoria e prática existe um longo caminho, então procurarei dar um exemplo real nesse artigo.

Na época em que tudo aconteceu, Gustavo era jovem e ambicioso. Com vinte e três anos de idade entrou em uma empresa e aos poucos foi crescendo hierarquicamente. Ele era competente, ambicioso e focado em resultados – características típicas de um líder.

Vinte anos tinham se passado desde o dia que o jovem profissional entrou na empresa. Gustavo já estava casado, com filhos e um cargo comercial que lhe proporcionava uma boa remuneração pelos padrões do mercado. Depois de tantos anos de dedicação, o superior de Gustavo enxergou nele um potencial diretor de vendas e decidiu dar-lhe uma nova promoção.

Era tudo o que Gustavo queria – status, remuneração alta e poder para tomar as decisões que nunca conseguira nos anos anteriores. Como dizem, ele “agarrou” a oportunidade com toda a vontade e disposição que conseguia entregar. Era focado em resultados e se engajou em um novo projeto de melhoria do processo de vendas para trazer mais lucro à empresa. No início, o presidente da empresa, seu então chefe, estava admirado com a força de vontade e competência de Gustavo para criar novas estratégias lucrativas.

Seu projeto realmente era bom. Foi aplicado, porém meses se passaram e os resultados não melhoraram. Pelo contrário, caíram. Indignado, Bruno, filho de um antigo amigo, me procurou pedindo conselhos. Após muito falar sobre seu projeto, seus objetivos e dados estatísticos do mercado, comentou que estava perplexo, uma vez que o que havia planejado não estava dando certo, porém sua ideia era praticamente infalível.

Esperei ele falar tudo o que queria e, ao final, fiz uma simples e curta pergunta: “E a equipe?” Confuso, ele não entendeu por que isso era relevante para a solução do seu projeto. Minha resposta foi mais simples ainda. Disse-lhe que sem uma equipe motivada e engajada com os objetivos da empresa, muito dificilmente ele alcançaria os resultados desejados. Ele precisaria assumir essa responsabilidade de líder de delegar tarefas, ter uma comunicação clara e aberta, reconhecer o funcionário quando ele merecer e, principalmente, motivar a equipe para que ela se sinta parte importante da empresa e queira desempenhar um trabalho cada vez melhor.

Ouvindo meus conselhos, Gustavo passou a se dedicar mais à gestão de pessoas da sua equipe. Tornou-se mais sociável, transparente e passou a observar o trabalho de todos minuciosamente para reconhecer os méritos de seus funcionários. Aderiu uma campanha interna motivacional, com brindes, brincadeiras e estratégias para melhorar o clima organizacional e, consequentemente, o desempenho dos funcionários.

O resultado veio em curto prazo. Em apenas alguns meses o retorno financeiro começou a aumentar, como também o prazer que os funcionários tinham de trabalhar naquela empresa.

Acredito que essa história serve para exemplificar o que pretendo dizer melhor no artigo desta terça-feira: focar em resultados é uma característica fundamental em um líder, entretanto, também é de sua responsabilidade saber gerenciar sabiamente a equipe. Executando as duas tarefas com inteligência emocional, respeito e estratégia, o resultado, com certeza, será positivo.

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Por Bernt Entschev

O artigo foi originalmente publicado na coluna Talento em Pauta, da Gazeta do Povo. Clique aqui ou na imagem abaixo para acessar o local original de publicação.

Gerente Incompetente

Com algumas décadas no mercado de trabalho, já vi, ouvi e presenciei inúmeras reclamações de chefes em relação aos seus subordinados e de subordinados em relação aos seus chefes. É claro que nem todas as discussões e reclamações eram infundamentadas. Faz parte da vida saber lidar com diferentes tipos de pessoas, algumas bem e outras não tão bem intencionadas. Entre­tanto, por mais que existam inúmeras razões de insatisfação entre superiores e funcionários, uma delas sempre me chamou a atenção: aquela em que o gerente não tem as qualidades necessárias para ser líder.

Conheci vários casos de gerentes com esse perfil, porém um deles chamou bastante a minha atenção e provavelmente fala por vários líderes que simplesmente não deveriam ocupar seus atuais cargos de liderança.

Fui apresentado a Fernando por um antigo amigo em um evento em Curitiba, esse amigo era diretor de uma empresa de grande porte na época. Fernando era alto, sorridente e extremamente carismático. Conversei com o rapaz por apenas alguns minutos, mas parecia que conhecia ele há anos. Meu amigo que nos apresentou também só tinha elogios a fazer sobre o moço, que na época era um dos seus vendedores mais talentosos. “Fernando é um dos melhores”, ele dizia. Realmente, pelos números que o ouvi dizer, o rapaz de apenas 27 anos já se mostrava um verdadeiro perito em vendas.

Após alguns meses do encontro, fiquei sabendo que Fernando tinha sido promovido a gerente de vendas e lembro-me de ter ligado para parabenizar o rapaz, que tão jovem já tinha conseguido um cargo gerencial alto numa empresa de grande porte. Entretanto, passados mais alguns meses eu recebi uma ligação desse meu amigo, diretor da empresa de Fernando, me contando que o rapaz havia saído da empresa após recusar a proposta de voltar a ser vendedor. Intrigado, perguntei a ele por que havia decidido tirar Fernando da gerência, afinal de contas, ele era muito talentoso com vendas.

A resposta foi mais simples do que eu imaginava. Meu amigo apenas me disse “ele não sabe liderar uma equipe”. O rapaz, carismático ao extremo, usava isso apenas como um tapume para esconder suas fraquezas. Ele não ensinava as técnicas de vendas aos subordinados, por medo de que alguém tivesse resultados melhores que os seus e tomasse seu lugar de gerente. Pura insegurança, que fazia com que ele não soubesse delegar tarefas ou assumir a culpa quando errava. Fernando não dividia as informações com a equipe e reclamava do desempenho de todos, que segundo ele, não eram igualmente competentes à sua antiga performance de vendedor.

Tudo isso fez com que os resultados da equipe caíssem bruscamente e então meu amigo, o diretor de Fernando, abriu o olho para o que estava acontecendo. Num curto período de tempo, ele descobriu as fraquezas, medos e incompetências de seu gerente.

Assim como Fernando, existem vários gerentes, diretores, coordenadores e outros líderes inseguros de suas capacidades. Por isso, mascaram a falta de habilidades de liderar e ofuscam ou sabotam o talento de seus funcionários, não assumindo a culpa e não delegando tarefas da maneira adequada. Tudo isso acarreta no declínio de qualidade do trabalho em equipe e, consequentemente, queda de resultados. No artigo de terça falarei mais sobre esses gerentes e o que você, funcionário, pode fazer para sair dessa furada. Até lá!

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Por Bernt Entschev O artigo foi originalmente publicado no Caderno Classificados, da Gazeta do Povo. Clique aqui ou na imagem abaixo para acessar o local original de publicação.

Alta rotatividade de funcionários

O assunto de hoje pode parecer um verdadeiro enigma para muitas empresas. Quando a rotatividade de profissionais na empresa, ou em algum setor específico, está grande, é sinal de que há algo errado acontecendo? Essa deveria ser a pergunta principal dos empregadores e gestores para com suas equipes.

Mas, antes de falarmos sobre as principais causas que levam a isso, é bom relembrar que a circulação de profissionais no mercado é um movimento, ou fenômeno, totalmente natural. A oferta e demanda nos diferentes setores oscila o tempo todo. Assim como a “dança de cadeiras”, como alguns chamam, faz parte do ciclo de vida profissional de todos, à medida que as necessidades das pessoas mudam de acordo com sua idade, que sua qualificação também avança, e para onde seus interesses e fatores motivadores de carreira apontam em momentos específicos.

Porém, até que ponto esse “rodízio” é saudável dentro de uma empresa? Por que algumas empresas parecem simplesmente não conseguir segurar seus funcionários?

Há algumas coisas que toda empresa deve ter em mente no momento de contratar mais colaboradores. A primeira está na própria contratação. A escolha deve ser pelos profissionais que consigam contribuir, de maneira efetiva, com o crescimento da empresa isso envolve os valores, a personalidade, a qualificação e a experiência dessa pessoa. A segunda está ligada à estrutura física. Ou seja, a empresa deve oferecer todos os subsídios e recursos necessários para que essas pessoas desempenhem suas tarefas com qualidade e segurança. A terceira é o planejamento da própria empresa. O emprego deve encantar seus futuros funcionários, oferecendo oportunidades de desenvolvimento prático, com desafios constantes, e de conhecimento técnico, subsidiando e influenciando com qualificações e cursos.

Quando algum desses itens está em desequilíbrio, por influência da empresa ou do profissional, a permanência dos profissionais começa a ficar questionável.

Com a saída e entrada constante de colaboradores, inevitavelmente a empresa começa a sentir prejuízos. Primeiro por que a linearidade da produção e desenvolvimento de projetos é prejudicada sobretudo em empresas de pequeno e médio porte, pois se perde tempo, energia e dinheiro treinando um profissional que não ficará muito tempo naquela função/empresa; e segundo, perder um funcionário que entrou na empresa há pouco significa, também, que ele mal teve tempo para gerar frutos e resultados.

Isso tudo é péssimo não somente para o profissional e para a empresa, mas também para os clientes e fornecedores. O relacionamento de compra, venda e fornecimento de produtos e serviços é construído com base na confiança entre os colaboradores das partes envolvidas. Sendo assim, uma troca constante de profissionais força a reconstrução desse relacionamento a todo momento, colocando em risco condições especiais de compra e descontos envolvidos, que só foram obtidos justamente pela durabilidade do relacionamento anteriormente construído. Além, é claro, de que a empresa com alta rotatividade começa a vender uma imagem ruim de si, mostrando que não sabe gerir sua mão de obra eficientemente, a ponto de conseguir mantê-la no emprego de maneira estável.

E quais os principais motivos para levar a empresa a essa instabilidade?

Primeiro de tudo, o salário abaixo da média. A empresa não tem a obrigação de pagar acima da média, mas pagar mal torna muito fácil a evasão para a concorrência. A empresa precisa se dedicar em reter as pessoas que têm boa produtividade. Dar um salário adequado à média do mercado, ou até mesmo acima dessa linha é um bom investimento – dependendo da empresa, do cargo e do tempo de experiência do profissional.

Cultura é outro fator importante. Se ela for de fácil aceitação, assim como o estilo de gestão, isso ajuda a reter as pessoas. É preciso tomar cuidado com fatores como a liberdade do profissional, o relacionamento formal ou informal demais que se tem entre funcionários etc. A cultura ajuda a definir também o comportamento moral do funcionário, por isso a necessidade em ser bem definida.

Por último e ainda mais recorrente, a principal razão da evasão contínua de funcionários é o recrutamento mal executado. É comum empresas, sobretudo as familiares, recrutarem parentes ou indicações de amigos. Não analisar devidamente o comportamento, assim como não coletar referências de mercado é arriscado para quem contrata. As redes sociais têm ajudado muito nesse quesito, sobretudo na análise comportamental dos candidatos. No momento da escolha, é importante que seja dada preferência aos que têm seus objetivos e comportamento olhando na mesma direção dos da empresa.

Recrutar pessoas é difícil e qualquer erro prejudica a empresa (que pode perder muito dinheiro, tempo, clientes e credibilidade) e, sobretudo, os profissionais. Aproveite esse início de ano para avaliar todos esses fatores e, assim, solucionar qualquer conflito não solucionado anteriormente.

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Por Bernt Entschev

O artigo foi originalmente publicado no Caderno Classificados, da Gazeta do Povo. Clique aqui ou na imagem abaixo para acessar o local original de publicação.

Empresa da mãe Joana

O título do artigo de hoje certamente é um bocado curioso, mas é que um caso recente me fez lembrar a velha máxima da “Casa da mãe Joana”, onde pessoas entram, saem e fazem o que querem lá dentro.

Mateus era um jovem pupilo estudante de Administração e aspirante a futuro presidente da companhia que seu pai havia fundado há quase três décadas: um conglomerado de empresas ligadas ao ramo educacional. Na cartela de produtos e serviços havia ensino superior, especializações, material didático, além um nome a zelar no mercado.

Mateus, aluno astuto e carismático, decidiu fazer um job rotation na empresa do pai, a fim de conhecer todos os setores e profissionais. Passaram-se alguns meses e o jovem reparou que no setor operacional e de compra e venda de material didático havia algo errado. Decidiu apurar a origem do problema com o setor de Recursos Humanos – aparentemente eles teriam alguma resposta. Lá constatou que os funcionários que entravam, não mais que quatro meses duravam, e logo pediam demissão.

A rotatividade de profissionais no setor estava alta, a troca de gestores era constante e os treinamentos, feitos para receber e introduzir os novos colaboradores às tradicionais práticas e políticas da empresa, eram feitos por pessoas que mal tinham entrado na casa.

Foi aí que Mateus decidiu me procurar, após assistir a uma participação na televisão. No café de uma hora e meia que tomamos, apontei uma série de fatores que poderiam estar comprometendo a integridade moral da empresa internamente e no mercado, além de relações diretas entre a satisfação dos funcionários e o seu tempo de permanência na empresa. Afinal de contas, quem gosta de seu trabalho, quer continuar nele e crescer junto com a empresa, certo?

Continuando, Mateus constatou que os equipamentos de trabalho estavam ultrapassados, o quadro de funcionários era enxuto demais e não havia estrutura organizacional definida para auxiliar e esclarecer aos profissionais que projeções de carreira poderiam traçar lá dentro. Além disso, muitas contratações estavam sendo feitas equivocadamente, no desespero de preencher o espaço que havia ficado aberto com a saída do último colaborador.

Após tantas constatações – e tanto trabalho a ser feito –, o rapaz, que tinha um profissionalismo acima do comum apesar da idade, traçou um plano junto com a experiência do pai para tirar a empresa daquela situação.

Investimentos foram feitos nos locais certos, a definição do quadro de funcionários ficou bem mais específica e clara, os novos profissionais foram criteriosamente selecionados e uma pesquisa de clima interno também foi realizada – a fim de apontar outros problemas que não estivessem sob a visão da presidência.

O resultado prático de todas essas mudanças e investimentos, apesar de terem custado muito ao grupo em um primeiro momento, foram visivelmente notadas pelo corpo diretivo e pelos colaboradores em poucos meses.

Como na história de Mateus, a rotatividade alta de colaboradores nas empresas esconde uma série de problemas. Situa­ções como essa começam a colocar a moral interna da empresa em xeque silenciosa e perigosamente. Em contrapartida, a constatação e reparo dos causadores desse fenômeno nada mais são que o puro planejamento e análise estratégicos da corporação. Para saber quais são os ou­­tros fatores que provocam esse conflito na empresa, leia a Colu­na Talento em Pauta desta terça-feira. Até lá!

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Por Bernt Entschev

O artigo foi originalmente publicado no Caderno Classificados, da Gazeta do Povo. Clique aqui ou na imagem abaixo para acessar o local original de publicação.

Você tem perfil de liderança?

Contratar um gestor sem conhecê-lo, ou tê-lo avaliado com profundidade, pode resultar, no fim das contas, em um belo tiro no pé. Nossa sociedade cultua uma ideia de que para você “chegar lá” na vida profissional, você precisa assumir um cargo de gestão. Essa falsa verdade prejudica muitas empresas e profissionais que se iludem ao tentar assumir um cargo de liderança, sem ter a menor aptidão ou preparo para a função e, principalmente, sem ser feliz no que faz. Qual é o problema em ficar num cargo mais baixo, se isso te faz feliz?

Nem todos sonham e tem como objetivo se tornar um diretor ou presidente de uma empresa. Da mesma forma que nem todos querem liderar, nem todos podem fazê-lo. Hoje em dia, é mais importante que um gestor tenha características comportamentais de liderança bem desenvolvidas do que um currículo vasto e rico, porém sem habilidades para lidar com pessoas. São poucos os profissionais que dispõem de competências técnicas e, principalmente, comportamentais para assumir um cargo de gestão.

Está errado quem pensa que apenas acumulando títulos acadêmicos (como mestrado, doutorado e MBA) é possível ser um verdadeiro general na liderança. Para exercer cargos de gestão com qualidade, visando o crescimento de uma empresa e a equipe sob sua gestão, o profissional, além de dominar os aspectos técnicos do trabalho, precisa saber delegar tarefas, ter foco em resultados, inspirar, ensinar e guiar a equipe. Somado a isso, o gestor deve ser autoconfiante e carismático, preocupando-se em formar sucessores, pois ele entende que seu principal papel é orientar os profissionais subordinados a ele, para que possam se desenvolver e crescer dentro da empresa – fazendo todos assumirem novas posições no futuro e subirem um ou mais degraus na hierarquia da empresa.

Achou muito? Esse é só o começo. O líder deve ser imparcial em suas decisões e buscar o novo, como também ser paciente e respeitar as peculiaridades de cada um de seus funcionários. Resumindo, acredito que qualquer gestor precisa ter inteligência emocional para não prejudicar a empresa com investidas de nervosismo e pensar objetivamente e racionalmente na hora de tomar decisões.

Agora eu pergunto: por melhor que seja o currículo técnico de um profissional, é possível dizer que ele será um bom líder? Provavelmente não. É por isso que o desenvolvimento de lideranças dentro da empresa é muito importante, afinal, ao colocar um profissional incapaz de liderar num cargo de gestão, a empresa é prejudicada, o profissional é iludido e os subordinados ficam descontentes.

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Por Bernt Entschev

O artigo foi originalmente publicado no Blog Vida Executiva, da Revista Amanhã. Clique aqui ou na imagem abaixo para acessar o local original de publicação.

Pequena empresa, grande planejamento

Toda empresa, independentemente do seu tamanho, deve ter um planejamento sólido e bem estruturado, que é justamente o que falta para este ramo no Brasil.

Existe uma crença de que empresas pequenas devem pensar e agir de forma diferente das empresas grandes. Esse é o maior erro que os pequenos empresários podem cometer. Toda empresa, independentemente do seu tamanho, deve ter um planejamento sólido e bem estruturado, que é justamente o que falta para este ramo no Brasil.

Nos últimos anos, o índice de companhias que fecham antes de completar cinco anos beirava os 70%, o que é muito, e reflete falta de planejamento financeiro e estratégico. Mas há uma maneira de evitar que isso aconteça? Evitar não é a palavra certa para a situação, mas sim planejar, o que reduz muito as chances de que isso aconteça.

O primeiro passo é a adaptação da empresa a um modelo eficaz de gestão. A grande maioria dos dirigentes dessas pequenas empresas desconhece o cenário no qual estão inseridos. Dessa forma, quando resolvem implantar qualquer melhoria na empresa, fazem às escuras, sem saber com certeza que resultados isso trará, positiva ou negativamente.

Outro problema grave é a falta de profissionalismo na relação com os colegas de trabalho. É claro que é preciso tratar os funcionários com educação e respeito, mas não como se fossem membros da família. É necessário estabelecer políticas de cargos e salários, princípios organizacionais, valores bem-estruturados e valorizar a mão de obra.

Considerando esses fatos, a dica para os pequenos empresários é que pensem como grandes empresários. Não se trata de ambição, mas de visão e pensamento estratégico. Investir na contratação de profissionais qualificados e com experiência no setor, assim como se especializar em gestão irá ajudar na organização da empresa e em seu crescimento, e só assim será possível traçar metas e alcançá-las. Talvez o melhor pensamento ou ideia para este artigo não sejam o planejamento ou as regras que devem ser adotadas, mas somente uma frase: toda grande empresa um dia foi pequena.

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Por Bernt Entschev

O artigo foi originalmente publicado no Blog Vida Executiva, da Revista Amanhã. Clique aqui ou na imagem abaixo para acessar o local original de publicação.