Funcionário desvalorizado é funcionário desmotivado

Nessa semana, escolhi falar sobre um tema que aparentemente é muito simples e evidente. Entretanto, por mais óbvio que seja, a falta de reconhecimento no trabalho ainda é um dos grandes vilões do mau desempenho dos funcionários. Por maior que seja a boa vontade e dedicação do profissional na sua função, se ele não é reconhecido pelos seus méritos, é inevitável que, cedo ou tarde, a qualidade no trabalho caia. Em situações mais extremas, o gestor pode até correr o risco de perder bons funcionários por não saber executar uma das tarefas mais básicas da liderança: valorizar o profissional.

Juliana, uma moça que conheci, passou por uma situação como essa: nunca havia recebido um feedback, positivo ou negativo, em seu trabalho. A moça, de vinte e seis anos, estava começando a se estabelecer no mercado de trabalho. Ela tinha acabado de casar quando foi convidada a trabalhar no departamento financeiro de uma empresa de médio porte. A moça tinha um currículo de deixar qualquer concorrente com inveja. Apesar de ainda ser muito jovem, já era mestre em administração, além de falar três idiomas fluentemente e possuir vários outros cursos complementares na área de economia e finanças. A julgar pelo seu currículo, Juliana tinha um futuro promissor.

Além do excelente currículo, a jovem era ambiciosa e desejava alcançar um alto cargo na direção da empresa. Para isso, estava disposta a desempenhar o melhor trabalho possível.

Ao entrar na empresa, Juliana cumpriu com seus planos. Em poucos meses já tinha um ótimo relacionamento com todos os seus colegas de trabalho e já possuía total domínio das operações financeiras que faziam parte da sua função. Apesar de realizar seu trabalho de maneira exemplar, nunca ouvira um “parabéns” ou qualquer tipo de elogio – o que evidentemente frustrava a garota. Meses passaram e a moça se sentia cada vez mais desmotivada. Ela não queria desistir tão cedo, então, com mais alguns meses na empresa, se sentiu confiante para propor ao seu chefe novas estratégias financeiras que melhorariam a situação econômica empresarial, contando que com isso ela seria reconhecida pelas suas conquistas e desempenho no trabalho, e receberia finalmente um “muito bom, Juliana!”, pelo menos.

Realmente, sua estratégia era muito boa e com certeza traria inúmeras melhorias à empresa. Seu chefe, após uma semana analisando o projeto com Juliana, acabou aprovando e implantando-o na empresa. Juliana ficou muito contente e sabia que, a partir daquele momento, sua situação na empresa melhoraria e ela seria reconhecida. Entretanto, não foi o que aconteceu. Seu chefe, além de não parabenizá-la pela iniciativa, tomou os créditos e recebeu sozinho o mérito pelo trabalho, que na realidade, havia sido, em sua maior parte, de sua subordinada.

Para Juliana, aquela foi a “gota d’agua”. Decidiu conversar com o seu chefe para entender o que estava acontecendo e explicar como se sentia. Infelizmente, seu superior alegou que estava muito contente com o trabalho dela, mas que essa era a sua obrigação. Com razão, a jovem pediu demissão e hoje é diretora de uma grande empresa que sempre valorizou e reconheceu seu ótimo trabalho.

A história ilustra uma situação corporativa, infelizmente, muito comum. Muitas empresas não conseguem alcançar o crescimento esperado simplesmente por não darem o incentivo moral mínimo aos funcionários. O resultado é um aumento na rotatividade de profissionais da empresa e também uma diminuição da capacidade de entrega e desenvolvimento de projetos.

No artigo de terça falarei mais sobre a falta de reconhecimento no trabalho e o que pode ser feito para que você evite vivenciar uma situação como a de Juliana. Até lá!

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Por Bernt Entschev

O artigo foi originalmente publicado no Caderno Classificados, da Gazeta do Povo. Clique aqui ou na imagem abaixo para acessar o local original de publicação.

Feedfoward

Por mais estranho que pareça o termo, nele a pessoa que dá o retorno chega apontando a direção —  não age como um mero criticador dos resultados dos colegas

Você certamente já conhece o feedback. Estudar e fazer uma análise de tudo aquilo que passou e foi feito de maneira talvez não tão adequada ou eficiente. É comum ver gestores se queixarem por não conseguirem fazer os processos de suas empresas melhorar, mesmo após tantos estudos mostrando onde estavam os erros. E eis o erro: apontar erros.

Apesar do trocadilho infame, alguns destes conseguem tornar ainda mais difícil o trabalho de avanço e evolução de seus subordinados, mal sabem elogiar o desempenho deles – são turrões e duros com as palavras tal qual seriam com uma pedra. E onde quero chegar com tudo isso?

Há um princípio muito mais lógico para fazer apontamentos e se chama feedfoward. Por mais estranho que pareça o termo, nele a pessoa chega apontando a direção. “Seria muito interessante se na próxima vez utilizássemos tal abordagem com o cliente”.

Ou seja, quem dá o retorno ao outro não age como um criticador dos resultados dos colegas, mas como um braço direito que orientará à melhora, à progressão. Integra-se à ação, aponta a melhor saída de maneira construtiva e positiva, compromete-se como colega que ajudará a chegar a um resultado melhor.

Parece até poético explicar o feedfoward, mas, como outros dizem e eu confirmo, de nada adianta chorar o leite derramado. Erros acontecem e o que passou, passou, não pode ser mudado, somente aprimorado e prevenido para que reincidências não aconteçam.

De qualquer maneira, o feedback nunca deixará de existir. Ele continua sendo importante na análise, orientação e adaptação de dados e processos. Ou seja, um complementa o outro. Primeiro se faz uma análise do que já foi feito de maneira ineficiente, depois se adapta e então é refeito de forma mais eficiente.

Para entender melhor, tente praticar: lembre-se de algo que um colega fez que você não gostou ou não foi feito de maneira adequada. Ao invés de simplesmente martelar os erros e críticas na cabeça, pense em como a tarefa poderia ser feita de maneira mais assertiva.

Mas, antes de tomar qualquer atitude, é bom ter algumas coisas em mente. É preciso ler e ser uma pessoa informada acerca de tudo que diz respeito ao seu trabalho. Criticar sem ter embasamento é como dar um tiro no escuro. Tenha sempre uma razão lógica para fazer uma observação construtiva. Desmerecer o trabalho dos outros por si só não traz resultados positivos e ainda desmotiva o autor da ação.

Por final, deve-se ter cuidado com duas coisas: arrogância e orgulho. Achar-se melhor que os colegas em tudo é arrogante, da mesma maneira que não aceitar sugestões e ajuda dos colegas mostrará inflexibilidade, teimosia e orgulho. Lembre-se: grandes empresas foram construídas com grandes homens, quando estes estavam ao lado de outros grandes homens.

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Por Bernt Entschev

O artigo foi originalmente publicado no Blog Vida Executiva, da Revista Amanhã. Clique aqui ou na imagem abaixo para acessar o local original de publicação.

Feedforward

Criticar é fácil, não é mesmo? Apontar erros, dizer que o trabalho poderia ter sido diferente, mostrar falhas é muito simples quando não nos envolvemos no processo. E é sobre isso que vim falar hoje. 

O feedback, já conhecido por todos nós, normalmente aponta o passado, ou seja, faz uma análise do que passou. Infelizmente, porém, a maioria dos gestores pecam ao dar o feedback a seus subordinados, por entenderem que ele deve ser utilizado como forma de apontar erros e defeitos. Alguns, inclusive, mal conseguem elogiar o desempenho de seus funcionários, pois acreditam ser desnecessário.

Outro termo, ainda desconhecido por muitos, mas com um princípio muito mais lógico, é o feedforward. Enquanto o feedback olha o passado, o feedforward controi o futuro. Trocando em miúdos, a pessoa que vai dar um feedforward ao colega, subordinado, ou seja lá quem for, já vai preparado para apontar a direção. Ex: “seria interessante se da próxima vez utilizássemos tal abordagem ao cliente”. Desta forma, quem se arrisca a botar um defeito, reclamar de algo ou apontar falhas na execução de certo trabalho, acaba se envolvendo no processo, comprometendo-se como parte integrante na busca de um resultado melhor.

Se observarmos, ao dar feedback nos prendemos em algo que passou e, como dizem, não vale a pena “chorar o leite derramado”. O que passou, passou, não dá para mudar. Porém, quando identificamos um problema e focamos nossas energias em encontrar soluções para o futuro, potencializamos nossos recursos e inteligência na construção de algo que pode dar certo desta vez, se feito de forma diferente.

Isso, porém, não quer dizer que a prática do feedback acabará, já que é ela quem permite nos orientarmos com base no que somos hoje. Para que um trabalho seja reorientado, é preciso que antes ele seja identificado como ineficaz e o feedback que nos permite isso. Com isso, é possível dizer que um complementa o outro. Primeiro se faz uma análise do que foi feito de forma ineficaz, depois se reconstrói de forma mais eficiente.

Porém, independentemente dos termos em si, e se eles se complementam ou não, o fato a que quero me ater aqui é o seguinte: todos nós devemos saber olhar a empresa em que estamos inseridos de forma sistêmica e contribuindo para que os processos sejam sempre otimizados. Ao invés de apontarmos de longe que fulano faz tal coisa errado, ou que sicrano não segue os processos internos adequadamente, é melhor focarmos nossas energias no esclarecimento do que se espera de fulano e sicrano.

Quanto mais desenvolvidos intelectualmente são os colaboradores de uma empresa, mais possível é conseguir achar soluções para a reorientação de coisas que não estão adequadas. Aliás, incentivar que eles ajam desta forma é uma maneira de fazê-los se desenvolver em áreas distintas, sem contar que é desta forma que se aprende a enxergar a empresa sistematicamente.

Para entender melhor, vamos praticar: pense em algo que um funcionário ou colega de trabalho fez e que você não considerou adequado. Ao invés de criticá-lo em pensamentos ou, simplesmente, chegar e apontar o erro, pense em como aquela tarefa poderia ser executada de forma mais assertiva. Mas, atenção, você precisa embasar essa reorientação. Ou seja, nada de “achismos” baseados em opiniões pessoais, afinal, opinião cada um tem a sua. Quando embasados em estudos, dados e estatísticas, você deixa de ser um mero crítico “reclamão”, e passa a ser alguém que entende do que está falando, que tem base sobre aquilo e que pode ajudá-lo a fazer tudo de forma mais inteligente.

Cuidado, é claro, com a arrogância. Achar que somos melhores em tudo e que sabemos mais que nossos colegas o tempo inteiro pode soar arrogante. Saiba falar. Aliás, é por isso que apenas falar sobre o passado não é interessante. O ideal é construir, juntos, o futuro.

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TESTE

Hora de praticar. Será que você prefere criticar o passado ou ajudar as pessoas a melhorarem no futuro?

1) Seu colega tem contato com clientes o tempo todo, por telefone e pessoalmente, fala muito errado e tem vários vícios de linguagem, você:

a) Reclama para “Deus e o mun­do” que o colega fala errado, mas não faz nada para que isso mude.

b) Chega para a pessoa, delica­damente, e pergunta se pode fa­zer algumas observações a res­peito do atendimento dela, a fim de melho­rar o desempenho. No final, indica um curso ou um livro que a ajudará a melhorar seu vocabulário.

2) Sua equipe cometeu um grande erro. Você:

a) Dá o feedback somente aos culpados, apontando todos os erros e problemas que surgiram com o acontecimento.

b) Reúne todos para que atualizem as conquistas e problemas do processo. Ao apontar os erros, não mostra necessariamente o dono. Orienta toda a equipe sobre a melhor forma de realizar as tarefas, assim, esse tipo de problema não acontecerá novamente com ninguém.

3) Como subordinado, você:

a) Espera que o chefe sempre lhe dê retornos, mas nunca dá. Quando dá, é só um “muito bom” ou uma enorme bronca.

b) Caso o chefe não seja do tipo que fala, você periodicamente pede um retorno sobre seu desempenho e nos pontos que pode melhorar.

4) Ao apresentar sugestões de mudanças ou novos projetos para o superior, ele:

a) Não aceita mudanças, tenta boicotar os planos, dizer im­­plicitamente que você não é capaz e que você sempre errou ao fazer outras atividades liga­das a isso. “Como conseguiria co­lo­car uma coisa dessas em prática?”

b) Ele reconhece e elogia a ini­ciativa e avalia a aplicabilidade da ideia, sempre orientando a melhor maneira de colocar aquilo em prática.

Personalidade é algo difícil de se mudar, mas há sempre uma maneira de orientar e conduzir. Ao pedir feedbacks (positivos ou negativos) e feedfowards você lembra que não é criticando que se pode fazer uma equipe melhorar os resultados. Se marcou as alternativas A, é bom reavaliar se o problema está no seu comportamento, na equipe ou no superior. “‎Não encontro defeitos. Encontro soluções. Qualquer um sabe queixar-se.” – Henry Ford. Vale a reflexão.

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Por Bernt Entschev

O artigo foi originalmente publicado no Caderno Classificados, da Gazeta do Povo. Clique aqui ou na imagem abaixo para acessar o local original de publicação.

Bússola corporativa

Constantemente vejo gestores, até mesmo dentro da minha empresa, dando feedback aos seus funcionários. Porém, outro dia, lendo sobre o assunto, percebi que nem sempre esse tipo de prática pode ser a melhor opção. Vide o exemplo a seguir:

Camila, uma jovem recém-formada em psicologia, fora efetivada na área de Recursos Humanos de uma empresa familiar do segmento da construção civil. Extremamente empolgada com a nova etapa de vida, a moça acabou se envolvendo com muitos projetos da empresa, chegando a sugerir algumas inovações… coisas que havia aprendido na teoria e pretendia colocar em prática. Camila, porém, era apenas uma assistente de RH e sua chefe, Paula, não dava muito crédito às coisas que ela propunha. Ao contrário disso, vivia criticando tudo que a moça fazia. Nada era bom o suficiente aos olhos de Paula.

Certa vez, Camila recebeu a incumbência de montar a apresentação que Paula faria numa reunião com a diretoria. O conteúdo abordaria um projeto de subsídio a especialização que eles pretendiam conceder aos seus funcionários. A chefe da jovem passara mais de um mês estudando as possibilidades para aquele projeto e esse era o momento em que ela buscaria a aprovação da sua diretoria. Camila, engajada com o projeto da chefe, aceitou a tarefa de bom grado e virou a noite montando uma apresentação com direito a vídeos, fotos e muitas animações.

No dia seguinte, porém, ao chegar ao escritório em pouco menos de meia hora antes da reunião, Paula quis checar a apresentação para entender a ordem das explanações que Camila havia organizado. Ao abrir o arquivo, entretanto, tomou um susto. Não era nada daquilo que ela esperava. Nervosa com a situação, colocou-se a esbravejar com a moça. Mas, sem tempo para discussões, disse que assim que saísse da reunião, teria uma séria conversa com Camila sobre o ocorrido.

Dito e feito: na conversa com Camila, Paula foi extremamente arrogante. Disse que esperava que a jovem tivesse se empenhado mais em fazer uma apresentação séria e não cheia de “bichinhos” como aquela. Camila, por sua vez, defendia-se dizendo que Paula não havia lhe orientado sobre a forma como gostaria que apresentação fosse feita e que acabou montando o arquivo de acordo com sua própria percepção. A chefe não admitia os contra-argumentos de Camila e pôs-se a fazer uma série de críticas ao trabalho da jovem executado até então. Buscou coisas do fundo do baú, da época que Camila ainda era uma estagiária, para exemplificar o quão seu trabalho era pífio. Citou vários erros que a jovem vinha cometendo, mas que a chefe jamais parara para lhe alertar sobre a necessidade de melhoria.

A jovem, entretanto, insistia na falta de orientação que recebera de Paula. Como ela nunca havia falado nada positivamente ou negativamente a respeito de seu trabalho, sempre acreditara que estava tudo certo. E, pior, não só não recebia retornos, como quando delegada para alguma atividade, simplesmente não era orientada sobre a melhor forma de executá-la. Baseava sua execução na teoria do que aprendia em sala de aula.

Paula não aceitava os comentários da assistente. Era inconcebível, a seu ver, que uma pessoa menos experiente que ela falasse algo tão plausível. Pois, inconscientemente, ela poderia até admitir seus erros, mas jamais assumiria isso a Camila.

A assistente ficou dias magoada com o ocorrido. Desac­or­çoada, chegou a pensar em pedir demissão. Desistiu, porém, quando entendeu que o problema da chefe poderia ser facilmente corrigido com uma simples atitude: pedindo sempre sua opinião, quando fosse executar qualquer projeto.

Um líder precisa se envolver nos processos executados pelos seus subordinados. Envolver-se não é o mesmo que colocar a mão na massa, mas sim, orientar, mostrar o caminho e chegar, junto deles, a uma concordância sobre a melhor forma para colocar aquele projeto em prática.

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Por Bernt Entschev

O artigo foi originalmente publicado no Caderno Classificados, da Gazeta do Povo. Clique aqui ou na imagem abaixo para acessar o local original de publicação.