Jovens e Veteranos

O profissional e a empresa, como o vinho, não ficam prontos da noite para o dia, mas há que se respeitar e entender que cada um tem seu tempo de envelhecimento e maturação

De um lado do ringue, profissionais já veteranos de guerra, que passaram por duros percalços e possuem uma graduação, ou às vezes nem isso, nas costas. No outro extremo, cursos, especializações, diplomas e pouca barba no rosto, as novas e vigorosas gerações que adentram o mercado de trabalho agora. O contraste parece grande, e de fato o é. Ambos os fatores são velhos conhecidos por formar aquele perfil ideal de profissional que o mercado busca. Hoje se sabe que a importância de cada uma das características varia muito e está cada vez mais relativa – tanto pela variedade de profissionais no mercado, quando à variedade dos modelos de gestão das empresas hoje existentes.

Explicando melhor. Enquanto os profissionais vêm e vão, as corporações estão há dez, vinte, cem anos ou mais. As empresas podem pensar “isso sim é conhecer o território onde pisa”. Nem sempre. As empresas, como organismos divididos em células, funções e áreas, de tempos em tempos fazem renovações, reposicionamentos de marca, mudanças na gestão, criação de produtos etc. O problema é que isso não acontece com todas as empresas, assim como acontece com os profissionais. Eis o problema da relatividade: Há as empresas jovens de fundação, mas que são velhas em seu interior e perecem com o tempo; e as empresas antigas de fundação, mas que não envelheceram com o tempo. A diferença está no acompanhamento, tanto das empresas quanto dos profissionais, das novas gerações, tecnologias e estudos.

Algumas empresas teimam em manter antigos processos (grande parte mantidos pelos profissionais experientes) e não renovaram os produtos, têm um modo de gestão antigo ou simplesmente não acompanharam os concorrentes. Isso tudo ajuda a tornar a empresa defasada e é um dos motivos que fez empresas tradicionais de grande porte falir – e pior, isso é aplicável aos profissionais também! Por outro lado, empresas antigas que apostaram na inovação (grande parte implantada por jovens), tentaram inovar demais começaram a cair em erros conhecidos da gestão de dez anos atrás. O que se percebe com isso, para os profissionais, é que há espaço para jovens e experientes, e para as empresas, é que a adaptação ocorra gradualmente conforme as novidades surgem, unindo a sabedoria dos anciãos ao ímpeto do jovem.

Veja, eu às vezes penso nas empresas e nos profissionais como um bom vinho. A bebida passa por vários processos complexos que tomam tempo até que o produto final fique pronto. O processo de fabricação envolve a escolha do tipo certo de planta, então há o plantio em condições exatas de terreno, clima e outros fatores que influenciam até mesmo na acidez do fruto em sua colheita. Então há, resumidamente,  o esmagamento, a fermentação, o afinamento, envelhecimento e, finalmente, o engarrafamento.

Essa renovação profissional, eu diria, surge com base em nossas ideologias, interesses individuais, educação recebida e é aplicável não somente às novas tecnologias, mas aos estudos principalmente.

A própria maneira de fazer vinho sofreu alterações com o tempo. Claro, muitas das vinícolas para atender à demanda da produção em massa, dos tempos onde as escalas industriais cresceram exponencialmente em poucas décadas, mas isso, por si só, já é uma adaptação.

O profissional e a empresa, como o vinho, não ficam prontos da noite para o dia, mas há que se respeitar e entender que cada um tem seu tempo de envelhecimento e maturação.

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Por Bernt Entschev

O artigo foi originalmente publicado no Blog Vida Executiva, da Revista Amanhã. Clique aqui ou na imagem abaixo para acessar o local original de publicação.

Colabore

Pode parecer óbvio para uns, mas acreditem, um dos maiores problemas que líderes de empresas de diversos segmentos tentam resolver diariamente é o relacionamento entre os membros de suas equipes. Por mais que isso seja pregado e propagado por revistas sobre empregabilidade e matérias sobre comportamento corporativo, ainda há muitos colaboradores que não entendem a importância de um bom relacionamento interpessoal e, principalmente, do fundamental espírito colaborativo que deveria permear as relações profissionais.

Sinto informar, porém, que esse papel é primordialmente da empresa. É ela (a empresa) quem deve direcionar seus colaboradores sobre esse comportamento, através de valores bem definidos e seguidos pelos próprios gestores da empresa. Afinal, de nada adianta ter a missão, visão e valores penduradas em belos quadros nas paredes de um escritório se o que está escrito lá é desconhecido, e pior, não é seguido por seus colaboradores. Um líder deve incentivar que seus colaboradores desempenhem seus talentos únicos em cada projeto da empresa, orientando-os a sugerir inovações constantemente, pois quando um colaborador se sente ajudando ele tende a ajudar cada vez mais.

Mas a continuidade desse espírito colaborativo só é possível se o líder tiver alguns respaldos. Um deles, por exemplo, é a comunicação fluida inter e intrassetores. As áreas de uma empresa trabalham juntas com o objetivo de atender bem seus clientes e não, ao contrário do que algumas pessoas pensam por aí, para competir entre si. Quando um problema surge, por exemplo, é ignorância perder tempo apontando culpados, quando, na verdade deveria haver um esforço comum em resolver tal problema. Quan­do a comunicação é bem tratada por todos, a chance de problemas ocorrerem é bem menor do que quando as áreas da empresa não se conversam.

Aliás, outro respaldo que praticamente provém da boa comunicação é a cooperação e suporte. Por exemplo, se a área comercial sabe que a área de finanças está com problemas com clientes inadimplentes, ela pode, de alguma ma­­neira, ajudar a resolver o problema, seja numa melhor explanação no ato da venda, seja entrando em contato com o próprio cliente. A maneira, enfim, não cabe aqui, o que importa é a ideia de que todas as áreas de uma empresa devem trabalhar interligadas, atendendo às necessidades da empresa e não suas próprias necessidades.

O líder, por sua vez, precisa conceder autonomia a seus funcionários, para que ele se sinta seguro em colocar ideias que possam ajudar seus colegas, pois muitos se sentem tolhidos ao imaginarem que ajudando outra área, deixarão de produzir em favor dos próprios resultados. A ideia não é essa! Afinal, qual é o maior propósito dos profissionais de uma empresa? Trazer resultados positivos para a companhia. Se para isso for preciso que numa situação atípica a área de Marketing possa ajudar a resolver problemas da área Operacional ou vice-versa, é isso que deverá ser feito. O importante é o resultado final.

É muito fácil, aliás, reconhecer um profissional com esse espírito colaborativo, pois eles tem foco no resultado da empresa. Entendem que precisam dar de si 100% ou mais para alcançar resultados positivos. São pessoas que, normalmente, compreendem a organização como um todo (visão sistêmica) e se envolvem constantemente nas decisões, já que participam efetivamente em reuniões e discussões importantes da companhia.

Porém, para trabalhar em equipe de forma assertiva é fundamental saber lidar com distintas culturas organizacionais, respeitando as diferenças pessoais e mantendo sempre uma postura profissional. Outra questão indispensável é saber liderar, mas também saber ser liderado, pois praticamente todos nós, em algum momento, exercemos um papel e o outro também. O bom relacionamento ajuda nesse caso, mas não resolve o problema por inteiro. Saber receber e dar feedbacks também entra para essa lista, já que isso faz parte das relações profissionais.

Trabalhar em equipe não é um tormento como algumas pessoas, infelizmente, pensam. Essas, normalmente, batem no peito e dizem: “Se eu quero bem feito, faço eu mesmo!” Uma pessoa que sabe trabalhar em equipe, pensa diferente. Ela diz: “duas cabeças pensam melhor que uma. Vamos fazer juntos?”

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Teste

Será que há algo de errado na sua empresa alterando o clima organizacional e in­­cen­­tivando a competitividade não saudável entre os colaboradores? Façamos o teste:

1) Dentro da equipe:

a) Todos são focados em seus trabalhos, mas nunca negam ajuda a um colega em necessidade.

b) Há uma ou mais pessoas em específico que atiçam os colegas, incitando a competitividade irracional e o individualismo na empresa.

2) A pessoa que está na gestão da(s) equipe(s):

a) Compreende todas as áreas e suas respectivas necessidades e trata todas as equipes de maneira igualitária.

b) Pensa somente no crescimento de si mesmo ou de uma equipe em específico.

3) Os funcionários:

a) Têm autonomia para colocar ideias em prática, principalmente as que ajudam os colegas.

b) Costumam deixar as descobertas e novas ideias para si. O que importa é o desempenho individual.

4) Missão, visão e valores:

a) Funcionam de verdade. São constantemente reforçados aos colaboradores e devem ser incorporados pelas pessoas e equipes.

b) Funcionam somente na teoria. Dizem respeito a algo que nem empresa, nem funcionários praticam.

5) O relacionamento entre os membros da equipe:

a) É cooperativo. Todos procuram atingir um objetivo em comum, que foi traçado com sabedoria pelo gestor.

b) É competitivo. Os objetivos individuais e da equipe não deixam claro o quê é mais importante. Todos se digladiam para ver quem faz mais, melhor ou mais rápido.

6) A empresa se preocupa com a Comunicação entre os setores, colocando canais de comunicação interna, propõe reuniões diárias ou semanais envolvendo equipes e gestores para ver quem tem sugestões, ideias e troca de favores e ajuda.

a) Reconhece que a importância da fluidez da informação e eficiência das equipes está apoiada na Informação e Comunicação.

b) Não se preocupa com nada disso. É tudo supérfluo e perda de tempo. É preciso vender, e muito.

7) As metas estabelecidas pela empresa:

a) São principalmente estabelecidos para a equipe. Dessa forma, todos pensam em atingir o mesmo objetivo da melhor maneira possível.

b) Tornam o clima entre funcionários tenso, para que cada um pense somente na individualidade para conseguir os resultados.

8 ) Quando alguém erra:

a) Apresentam o erro a toda equipe, para que ninguém mais o cometa. Após isso, o time decide a melhor maneira de repará-lo.

b) Apontam o erro e o culpado, diminuindo a moral e confiança do mesmo, hostilizando a equipe contra ele. Busca-se culpar a pessoa pelo erro ao invés de apontar soluções e prevenções a novos problemas.

Não é somente o líder, ou a empresa e suas normas, ou as próprias pessoas que atrapalham a riqueza da coletividade no trabalho, mas uma combinação desses fatores. Se algumas alternativas “B” foram marcadas, é sinal de que algo pode estar interferindo na moral dos funcionários e clima da empresa. Trabalhe na união do grupo. Afinal, apesar de ser clichê, é ela que faz a força.

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Por Bernt Entschev

O artigo foi originalmente publicado no Caderno Classificados, da Gazeta do Povo. Clique aqui ou na imagem abaixo para acessar o local original de publicação.

O papel do líder na convivência corporativa

Parece batido esse assunto, pois todos falamos em trabalho em equipe. Mas, se pararmos para pensar friamente, perceberemos que temos muitos pontos a melhorar no que diz respeito a cooperação.

Renata era uma dessas gestoras que, infelizmente, tinha uma visão bastante deturpada do que era trabalho em equipe. Ela se considerava exemplo junto a sua equipe e acreditava piamente que, como líder, unia seus colaboradores da melhor maneira que conseguia.

Até que um dia, deparou-se com um problema “daqueles”: dois de seus quinze funcionários travaram uma briga descomunal nos corredores da empresa. Os dois entraram numa discussão ferrenha, com trocas de insultos, palavras de baixo calão e uma quase agressão física. Renata, desesperada com o que acontecia, preocupou-se em apartar a briga e assim que a poeira baixou chamou os dois numa sala para tentar entender o que havia acontecido.

Janaína e Roberto trabalhavam com Renata desde que ela entrara na empresa. Sempre respeitaram a forma de liderar da chefe, mesmo avistando uma série de erros que a moça cometia. Ao serem questionados sobre o motivo da discussão, porém, Renata foi acometida por uma surpreendente revelação. Ambos os funcionários se colocaram a criticar a chefe, culpando-a por cada motivo de insatisfação que os levara a se agredir verbalmente com tamanha intensidade.

Dentre os problemas apontados, Renata sentiu-se extremamente culpada ao perceber que algumas das acusações faziam realmente muito sentido. Janaína disse que Renata, mesmo sendo sempre muito querida, costumava instigar uma competitividade não saudável entre seus funcionários. A moça reclamou que sua chefe expunha os problemas dos colaboradores, deixando-os constrangidos sempre que eram comparados uns aos outros em relação aos resultados que apresentava.

Roberto, por sua vez, explicou que não gostava quando Renata o chamava para reuniões privadas, onde, ao invés de focar nos resultados da equipe, apontava oportunidades individuais, como se um fosse responsável pelo insucesso do outro, e não o contrário.

Renata ouviu tudo pacientemente e, mesmo entendendo que boa parte das reclamações dos funcionários fazia sentido, entristeceu-se em imaginar o quão mal havia feito a pessoas que ela realmente gostava muito. A moça, porém, tomou uma atitude que considerei muito madura de sua parte. Assumiu a responsabilidade de mudar aquele cenário e corrigir essas falhas a tempo de impedir que o clima de rivalidade tomasse conta dos demais colaboradores que com ela trabalhavam.

A jovem passou o fim de semana refletindo sobre os problemas que ela havia causado com seu comportamento instigante. Decidiu tomar algumas atitudes emergenciais, pois entendeu que como líder seu principal papel era inspirar seus colaboradores a trabalharem unidos, todos juntos por um único objetivo: os resultados da empresa.

Ao voltar na segunda-feira, Renata convocou a todos para uma reunião onde explanou o reconhecimento de seus problemas e se comprometeu a mudar seu comportamento para que, juntos, pudessem reverter aquele clima ruim pelo qual sua área passava.

É claro que as coisas não mudaram da noite para o dia. Porém, a moça conseguiu, em pouquíssimo tempo, mudar a sua forma de agir diante de seus funcionários e, principalmente, a forma de reagir de seus colaboradores, afinal, toda ação gera reação, e se ação for positiva, a reação automaticamente também será positiva.

Não faz muito tempo, é verdade, mas os colaboradores de Renata passaram a se ajudar ao invés de disputar entre si, pois enfim entenderam que seus trabalhos eram complementares e que quanto mais se ajudassem, melhores resultados alcançariam, o que seria positivo para todos eles e, principalmente, para os resultados da empresa. Como líder, Renata nunca mais instigou as disputas, pelo contrário, passou a incentivar o apoio mútuo e a vontade de todos crescerem juntos.

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Por Bernt Entschev

O artigo foi originalmente publicado no Caderno Classificados, da Gazeta do Povo. Clique aqui ou na imagem abaixo para acessar o local original de publicação.

A importância de ter equipes mistas

Toda empresa precisa de pessoas com visão estratégica, que conhecem o mercado com a palma das mãos, e também precisa daqueles que executam tarefas mais simples e gastam mais energia

Muitos pensam que os velhinhos já deviam ter parado, outros os idolatram e os adotam como verdadeiros mentores, enquanto os jovens muitas vezes são vistos como o sangue novo das empresas, o que as fará achar novas soluções para o futuro próximo. A verdade é que ambos são importantes, sim, nas empresas. Enxergo uma discrepância entre os profissionais Y e os mais experientes, que são os baby boomers ou até mais experientes, como eu. Os mais jovens têm tudo que seus pais, geração X, não tiveram: cursos de idiomas, colégios e faculdades particulares, tecnologia etc. E os baby boomers, por sua vez, mesmo que muitos sequer tenham uma graduação, têm a experiência e a vivência. Ambos devem se completar.

Observo em algumas empresas os excessos de um ou de outro de forma clara. Há empresas que são formadas exclusivamente por jovens, profissionais com no máximo 35 anos. Falta experiência, falta muitas vezes, também, profissionalismo. No outro lado estão as empresas cheias de pessoas experientes, que de certa forma relutam pela inserção de jovens, os quais vêm sempre cheios de ideias e energia, mas não sabem onde gastá-las.

Um ideal, defendo, é muito relativo para ser definido, mas há que se ter equilíbrio. Toda empresa precisa de pessoas com visão estratégica, que conhecem o mercado com a palma das mãos, e também precisa daqueles que executam tarefas mais simples e gastam mais energia.

Não digo que uma empresa que tenha em sua maioria profissionais de um tipo não funcione. Muito pelo contrário. Há empresas inovadoras e cheias de jovens que estão dando muito certo, pois acharam um nicho de mercado onde outros jamais estiveram, mas ainda assim, acredito que a voz da experiência poderia ajudar a conquistar mais mercado ainda. E também as empresas com uma visão estratégica impressionante, mas que pode correr o risco de cair na obsolescência, por faltar justamente o conteúdo novo, a atualização que os jovens trazem das carteiras da escola e faculdade.

Na empresa que fundei, por exemplo, existem profissionais de todas as idades. Cada um no seu cada qual. A única coisa que faço questão é que estejam de acordo com nossos valores, que sejam competentes e que entendam que nossos clientes sempre deverão ser tratados de forma especial. De resto, espero que eles sejam o mais diferentes entre si possível, pois são as diferenças que compõem as melhores ideias e os melhores trabalhos.

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Por Bernt Entschev

O artigo foi originalmente publicado no Blog Vida Executiva, da Revista Amanhã. Clique aqui ou na imagem abaixo para acessar o local original de publicação.

Profissionais isolados da equipe ascendem menos na carreira

Por: Camila F. de Mendonça
27/01/11 – 10h54
InfoMoney

“Uma das características que o mercado de trabalho hoje mais preza é a facilidade que o profissional tem para se comunicar. Ainda assim, profissionais que ficam isolados na equipe não são tão raros no mercado. A situação pode parecer apenas um detalhe, mas ela pode gerar danos para o profissional e para a empresa.

Profissionais mais introspectivos, que preferem o trabalho individual, não veem problemas na opção de permanecerem quietos no seu canto. Para o gerente de Projetos em Desenvolvimento de Pessoas do Idort-SP, Danilo Afonso, esse isolamento consciente, em uma equipe na qual a interação com os colegas é essencial, não é a decisão mais acertada.

“Existem vários tipos de trabalho. Para aqueles que são mais individualistas, o isolamento não é o problema, mas nas posições que exigem interação, isso é grave”, diz. A gravidade deve-se ao fato de a comunicação ser um dos pilares do desenvolvimento profissional, na avaliação do presidente da De Bernt Entschev Human Capital, Bernardo Entschev. “O tripé para um bom desenvolvimento da carreira baseia-se no trabalho bem feito, na ética e na comunicação efetiva”, afirma.

Os motivos
Exceto para aqueles cujo trabalho exige certo isolamento, as consequências para os que optam por esse isolamento e os que são isolados são graves e levam até à saída do profissional. Mas por que isso acontece? Os motivos do isolamento, segundo os especialistas consultados, têm diversas naturezas.

Para Afonso, o isolamento, quando parte do próprio profissional, pode sinalizar certa insatisfação. “Muitas vezes, existe uma diferença de valores muito grande e o profissional acaba se desencantando com o trabalho e começa a se isolar”, afirma.

Além da insatisfação, outras situações mais graves podem gerar o isolamento do colaborador, como o fato de ele ser um profissional centralizador. “Determinados comportamentos destrutivos causam o isolamento”, afirma Entschev. Para ele, profissionais que competem de maneira desigual, sonegam informações e agem de modo pouco ético acabam sendo isolados pelos colegas naturalmente.

Outro motivo que leva ao isolamento dos colaboradores é a desatenção dos próprios líderes. “Muitas vezes, eles não integram aqueles que entram e, com a correria do dia a dia, eles esquecem de olhar para os profissionais. E, quando eles começam a olhar, pode ser tarde demais e o profissional já está querendo sair”, afirma Afonso.

Os efeitos
Independentemente dos motivos que levam muitos profissionais a se isolarem, essa situação não é saudável. “As consequências são diversas, desde a queda no rendimento e da motivação até a depressão, dependendo do caso”, afirma Afonso. No fim, todo esse cenário culmina na saída do profissional ou na acomodação dele a essa situação.

Os especialistas concordam que um profissional isolado é um profissional esquecido. “Ele vai ser menos lembrado e vai perder oportunidades”, afirma Afonso. “Você não é chamado para novos projetos, as pessoas que estão abaixo de você hierarquicamente podem ter a impressão de que você é arrogante, você é excluído dos círculos sociais e a sua exposição no mercado fica prejudicada”, afirma Entschev.

Segundo ele, os riscos do isolamento podem nem ser tão sentidos agora, porque muitas vezes os profissionais não se dão conta disso. “Mas, na hora de mudar de posição, por exemplo, você vai perceber que o seu networking está reduzido”, ressalta o presidente da De Bernt.

Mudanças
Diante de mais desvantagens que vantagens do isolamento, os profissionais que se encontram nessa situação precisam repensar seu comportamento. “Se a pessoa foi isolada, aí entra o papel do líder, que tem que conversar e trazer esse colaborador de volta para a equipe”, afirma Afonso.

Se o problema for o próprio profissional, ele mesmo deve perceber os prejuízos que esse isolamento pode acarretar à sua carreira. Ainda assim, o líder pode dar uma forcinha. “O gestor dele é quem deve tentar estimulá-lo ou mesmo dar treinamento para que ele saiba lidar com as outras pessoas”, diz Entschev.

No fim das contas, essas mudanças valem mais a pena que a saída de um possível talento. “Quando isso acontece, o custo é muito maior, porque, além do treinamento que a empresa terá de dar àquele que entrar, a empresa perde o conhecimento que o colaborador que saiu está levando”, completa Afonso. “O custo de treinar o líder para desenvolver as pessoas é bem menor”, diz.”

 

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Erros do líder podem prejudicar a equipe, mas dá para minimizar seus efeitos

(Matéria publicada no site Infomoney em 22/10/10)

“SÃO PAULO – Como diz o ditado, errar é humano. No mundo corporativo, porém, erros custam caro para as empresas. Embora elas tenham de conviver com eles, o importante para as companhias é tentar revertê-los ou minimizar os efeitos que eles provocam na conta final.

Para os líderes, mais que causar prejuízos, certos erros podem provocar danos muitas vezes irreversíveis para a imagem. Mas não precisa ser sempre assim. Assumir que tomou a decisão errada ou adotou uma postura equivocada é o primeiro passo para conseguir lidar com os próprios erros, não prejudicar o desenvolvimento da carreira e o desempenho da equipe.

“Esse líder deve mostrar que é responsável por essas decisões”, afirma o headhunter da De Bernt Entschev Human Capital, Weider Silva. “O líder que não assume os seus erros, que se isenta, tem de pensar se está de fato preparado para ser um líder”, completa o CEO do Grupo Soma Desenvolvimento Corporativo, Antonio Carminhato. [...]” Leia na íntegra aqui.

Principais endereços em que a matéria foi publicada (clique nas imagens para acessá-los):

Infomoney - 22 de Outubro de 2010

SINDHOSBA - 25 de Outubro de 2010

UOL Economia - 22 de Outubro de 2010

Administradores - 25 de Outubro de 2010

Abraços do Bernt!