Jovem, sim. Chefe, também

Todos sonham com o sucesso profissional. Veteranos e calouros na carreira gostam de pensar que um dia poderão assumir grandes cargos ou projetos em seus ofícios. Mas, e quando isso acontece de verdade, e justamente enquanto se é jovem? Seria irresponsabilidade deixar tarefas para alguém ainda sem experiência e, muitas vezes, sem maturidade suficiente?

A história de Reinaldo é uma dessas, difícil de acreditar, mas aconteceu, e eu estava lá junto dele.

Há um bom tempo, em uma das empresas em que trabalhei, entrou esse garoto de vinte e poucos anos. Ele trabalharia no setor de vendas e marketing da empresa. Ao conhecê-lo melhor, descobri que não tinha mais uma mãe, e que seu pai, um taxista, havia o criado sozinho.

O garoto era extremamente culto, adorava ler. Além disso, suas notas na escola sempre foram soberbas, ele excedia em quase todas as matérias, sobretudo na matemática. Inteligente e muito trabalhador (fazia de 10 a 12 horas de trabalho por dia), tinha um temperamento um pouco áspero. Não era vingativo, mas tentava sempre ser o mais justo possível. O resultado disso era um misto de admiração e temor por parte da equipe, que adorava ouvir seus conselhos e conversar com ele, nos momentos certos.

Logo ao entrar na empresa, queria aprender tudo sobre a função e o setor. “O que influencia a área de vendas?” “Os medidores atuais são eficazes?” “Será que não precisamos contratar mais pessoas?” Com o timing certo para tomar atitudes, e uma iniciativa impressionante, criava projetos e provava por A + B suas conclusões em reuniões, ou mesmo no dia a dia, para os colegas e superiores. Reinaldo não só trabalhava na própria função como ia aos outros departamentos entender os processos relacionados à área que ele atuava. Além disso, ao reconhecer que não sabia executar algo, tinha a humildade em perguntar aos outros como resolver aquilo.

Resumindo a história, aos 32 anos ele alcançou a gerência nacional de vendas da companhia. Comandava um time de 1700 vendedores e 2900 funcionários de 11 filiais diferentes. Antes dos 40, acabou virando um dos vice-presidentes da companhia, no exterior. Mas como ele, dentre outros poucos, conseguiu chegar até esse nível?

Entender todos os pormenores, capacidades e limitações de cada um é algo bastante complexo – mesmo porque não foram todos que nasceram para ser presidentes, gerentes ou diretores. Reinaldo foi uma dessas pessoas que tinha conhecimento de suas potencialidades e estava predeterminado a crescer e se tornar alguém de importância. Abdicou de momentos com os filhos e esposa por estar sempre debruçado a trazer resultados à empresa.

Obviamente, seu segundo casamento, com a própria empresa, parecia ser levado mais a sério que o com a própria esposa e, embora não tivesse revelado a ninguém, era evidente que o seu esforço diário no trabalho era para alcançar a presidência. Ele queria conquistar aquilo, e conseguiu.

Mas, será que todos os jovens conseguem traçar um caminho como o dele nas empresas? Até que ponto isso é seguro? Falarei mais sobre essa relação do jovem com os altos cargos nesta terça-feira. Até lá!

- – – – – – – – – – – – – – – — – – – – – – – – – – -

Por Bernt Entschev O artigo foi originalmente publicado no Caderno Classificados, da Gazeta do Povo. Clique aqui ou na imagem abaixo para acessar o local original de publicação.

Você sabe gerenciar?

É frustrante pensar que existem tantos profissionais competentes, com características de liderança e forte carisma para comandar uma equipe, mas que são ofuscados pelos chefes “incompetentes”. Por mais absurdo que possa parecer, existem muitas pessoas ocupando o cargo de gerente ou qualquer outro cargo de chefia sem ter a menor vocação para isso.

Agora você deve estar se perguntando como isso acontece – e infelizmente é mais comum do que você imagina. Essas pessoas são colocadas em tais cargos por algum grau de parentesco com o chefe ou diretor da empresa ou, o que é mais comum, pelo simples fato de que o profissional tem um bom conhecimento técnico do trabalho e tem resultados igualmente bons.

Aqui vale ressaltar que, para liderar um grupo, as habilidades comportamentais são mais importantes que as técnicas. De nada adianta você dominar uma técnica a mais que os colegas se não possui vocação para liderar a equipe e não sabe delegar tarefas. E esse é justamente um dos maiores erros ao deixar um profissional ocupar um cargo de chefia baseado unicamente nas competências técnicas dele que, é claro, são importantes, mas não suficientes para ser um bom líder.

Um gerente ou líder incompetente é justamente esse que não sabe como comandar uma equipe por pura falta de vocação ou insegurança, o que é ainda mais perigoso. Muitos chefes não dispõem de recursos emocionais para ocupar o cargo que tem e acabam não reconhecendo o talento dos subordinados, o que compromete o resultado de toda equipe.

A falta de competência é mascarada por camaradagem com os colegas e funcionários. É aquele profissional que procura manter sua popularidade em alta para que suas falhas como chefe não sejam reveladas. E se algum dia forem reveladas, ele se esquivará da culpa ao invés de assumir o erro, apontando o dedo para algum subordinado que não fez o trabalho corretamente, ao RH que não treinou corretamente os funcionários ou até mesmo a diretoria que lhe dá pouca ou muita autonomia. Desculpa é o que não falta para essas pessoas tentarem disfarçar suas limitações ou incompetências.

Além da falta de competência, existe outro fator que prejudica o trabalho da equipe e atrasa o desenvolvimento profissional do subordinado na empresa: a insegurança. Muitos gerentes e gestores têm medo de que o funcionário seja muito talentoso e ofusque o seu trabalho como líder. Outro grande receio dos gestores é que o antigo subordinado possa vir a se tornar o seu chefe. Qualquer que seja o tipo de medo ou insegurança, o que importa é que ele só prejudica a produtividade da empresa. Normalmente, nesses casos, as informações importantes não são compartilhadas e a equipe é mantida fraca, propositalmente, para garantir que o funcionário não ocupe a posição do líder, o que, é claro, é um contrassenso. Ao manter, intencionalmente, os subordinados improdutivos e ineficientes, consequentemente o trabalho do gestor também não será digno de elogios. Muito pelo contrário, será ainda mais criticado.

Para o subordinado

Você possui um gerente ou chefe como esse? Se a resposta for “sim”, analise sua situação na empresa e pense se há como melhorar o relacionamento com o seu superior, de forma que ele não ofusque o seu talento e lhe dê alguma autonomia. Se você acredita que a situação pode melhorar, converse com ele e mostre que ele pode confiar e contar com você. Por outro lado, se o seu chefe for irredutível e continuar colocando barreiras em sua vida profissional, a única solução é procurar outro emprego, afinal, você provavelmente não avançará muito na sua carreira se ninguém enxergar seu verdadeiro potencial, que está escondido atrás do ego e incompetência do seu superior.

Para o gerente

Ao ajudar o funcionário a desenvolver suas habilidades, não só ele será bem visto pelo resto da empresa, como também você, que afinal está no comando e foi responsável pelo crescimento profissional do subordinado. Isso só melhora o seu desempenho e o da equipe, que, afinal, é de sua responsabilidade. Antes de qualquer coisa, é preciso lembrar como é fundamental treinar corretamente o funcionário e esperar e cobrar dele nada mais, nada menos, que o melhor que ele pode oferecer. Pense no seguinte: se um dia seu chefe resolver lhe promover, é o seu subordinado que ocupará o seu lugar. Quando isso acontecer, é claro que você vai querer ter feito um bom trabalho de auxílio e orientação para que ele faça jus a sua ótima gerencia e passe adiante os ensinamentos. Quem ganha com isso? O subordinado, a equipe, a empresa e, é claro, você.

* * * * *

Teste – Você sabe liderar?

1. Você compartilha as informações com a equipe e mantém uma postura transparente com todos.

2. Você tem dificuldades em assumir a culpa, pois acredita que o erro nunca é seu, mas sim de seus funcionários.

3. Você ouve a opinião da equipe antes de tomar decisões importantes.

4. Você delega apenas as tarefas mais simples aos seus subordinados, deixando as mais importantes para você fazer e receber o mérito sozinho após alguma conquista.

5. Você procura inspirar as pessoas a atingir ou superar os objetivos – em benefício de todos.

Se você assinalou a(s) alternativa(s) 1, 3 ou/e 5, você sabe liderar e entende seu papel de líder. Sabe como é importante saber delegar tarefas e ouvir a opinião de toda a equipe. Além disso, acredita que se todos desenvolverem suas habilidades, o resultado da equipe como um todo será muito melhor. Continue inspirando os outros a serem profissionais mais competentes que os resultados da empresa serão ainda melhores.

Se você assinalou a(s) alternativa(s) 2 ou/e 4, você deve refletir se realmente possui as qualidades que um líder deve ter. Afinal, nem todos nasceram para liderar e isso não é motivo de infelicidade. Entretanto, se você acredita que pode ser um bom líder, procure trabalhar mais em equipe e dividir seus méritos. Ouça o que a sua equipe tem a dizer e peça a opinião dela. Você verá que essas pequenas atitudes melhorarão não só o relacionamento entre a equipe, como também os resultados da empresa.

Dicas para ser um gerente competente

1. Seja transparente com toda a sua equipe. Qualquer que seja o assunto, ao comunicá-lo a todos, as chances de alcançar um resultado ou solução melhor são maiores.

2. Aprenda a lidar com a sua insegurança de forma que não prejudique seus colegas e subordinados. Não dividir os méritos e ofuscar os seus subordinados só atrasa e piora o trabalho individual e da equipe.

3. Procure sempre estudar e aprofundar seus conhecimentos para que você sempre tenha algo novo a oferecer para a equipe.

Por Bernt Entschev O artigo foi originalmente publicado no Caderno Classificados, da Gazeta do Povo. Clique aqui ou na imagem abaixo para acessar o local original de publicação.

Gerente Incompetente

Com algumas décadas no mercado de trabalho, já vi, ouvi e presenciei inúmeras reclamações de chefes em relação aos seus subordinados e de subordinados em relação aos seus chefes. É claro que nem todas as discussões e reclamações eram infundamentadas. Faz parte da vida saber lidar com diferentes tipos de pessoas, algumas bem e outras não tão bem intencionadas. Entre­tanto, por mais que existam inúmeras razões de insatisfação entre superiores e funcionários, uma delas sempre me chamou a atenção: aquela em que o gerente não tem as qualidades necessárias para ser líder.

Conheci vários casos de gerentes com esse perfil, porém um deles chamou bastante a minha atenção e provavelmente fala por vários líderes que simplesmente não deveriam ocupar seus atuais cargos de liderança.

Fui apresentado a Fernando por um antigo amigo em um evento em Curitiba, esse amigo era diretor de uma empresa de grande porte na época. Fernando era alto, sorridente e extremamente carismático. Conversei com o rapaz por apenas alguns minutos, mas parecia que conhecia ele há anos. Meu amigo que nos apresentou também só tinha elogios a fazer sobre o moço, que na época era um dos seus vendedores mais talentosos. “Fernando é um dos melhores”, ele dizia. Realmente, pelos números que o ouvi dizer, o rapaz de apenas 27 anos já se mostrava um verdadeiro perito em vendas.

Após alguns meses do encontro, fiquei sabendo que Fernando tinha sido promovido a gerente de vendas e lembro-me de ter ligado para parabenizar o rapaz, que tão jovem já tinha conseguido um cargo gerencial alto numa empresa de grande porte. Entretanto, passados mais alguns meses eu recebi uma ligação desse meu amigo, diretor da empresa de Fernando, me contando que o rapaz havia saído da empresa após recusar a proposta de voltar a ser vendedor. Intrigado, perguntei a ele por que havia decidido tirar Fernando da gerência, afinal de contas, ele era muito talentoso com vendas.

A resposta foi mais simples do que eu imaginava. Meu amigo apenas me disse “ele não sabe liderar uma equipe”. O rapaz, carismático ao extremo, usava isso apenas como um tapume para esconder suas fraquezas. Ele não ensinava as técnicas de vendas aos subordinados, por medo de que alguém tivesse resultados melhores que os seus e tomasse seu lugar de gerente. Pura insegurança, que fazia com que ele não soubesse delegar tarefas ou assumir a culpa quando errava. Fernando não dividia as informações com a equipe e reclamava do desempenho de todos, que segundo ele, não eram igualmente competentes à sua antiga performance de vendedor.

Tudo isso fez com que os resultados da equipe caíssem bruscamente e então meu amigo, o diretor de Fernando, abriu o olho para o que estava acontecendo. Num curto período de tempo, ele descobriu as fraquezas, medos e incompetências de seu gerente.

Assim como Fernando, existem vários gerentes, diretores, coordenadores e outros líderes inseguros de suas capacidades. Por isso, mascaram a falta de habilidades de liderar e ofuscam ou sabotam o talento de seus funcionários, não assumindo a culpa e não delegando tarefas da maneira adequada. Tudo isso acarreta no declínio de qualidade do trabalho em equipe e, consequentemente, queda de resultados. No artigo de terça falarei mais sobre esses gerentes e o que você, funcionário, pode fazer para sair dessa furada. Até lá!

- – – – – – – – – – – – – – – — – – – – – – – – – – -

Por Bernt Entschev O artigo foi originalmente publicado no Caderno Classificados, da Gazeta do Povo. Clique aqui ou na imagem abaixo para acessar o local original de publicação.

Você tem perfil de liderança?

Contratar um gestor sem conhecê-lo, ou tê-lo avaliado com profundidade, pode resultar, no fim das contas, em um belo tiro no pé. Nossa sociedade cultua uma ideia de que para você “chegar lá” na vida profissional, você precisa assumir um cargo de gestão. Essa falsa verdade prejudica muitas empresas e profissionais que se iludem ao tentar assumir um cargo de liderança, sem ter a menor aptidão ou preparo para a função e, principalmente, sem ser feliz no que faz. Qual é o problema em ficar num cargo mais baixo, se isso te faz feliz?

Nem todos sonham e tem como objetivo se tornar um diretor ou presidente de uma empresa. Da mesma forma que nem todos querem liderar, nem todos podem fazê-lo. Hoje em dia, é mais importante que um gestor tenha características comportamentais de liderança bem desenvolvidas do que um currículo vasto e rico, porém sem habilidades para lidar com pessoas. São poucos os profissionais que dispõem de competências técnicas e, principalmente, comportamentais para assumir um cargo de gestão.

Está errado quem pensa que apenas acumulando títulos acadêmicos (como mestrado, doutorado e MBA) é possível ser um verdadeiro general na liderança. Para exercer cargos de gestão com qualidade, visando o crescimento de uma empresa e a equipe sob sua gestão, o profissional, além de dominar os aspectos técnicos do trabalho, precisa saber delegar tarefas, ter foco em resultados, inspirar, ensinar e guiar a equipe. Somado a isso, o gestor deve ser autoconfiante e carismático, preocupando-se em formar sucessores, pois ele entende que seu principal papel é orientar os profissionais subordinados a ele, para que possam se desenvolver e crescer dentro da empresa – fazendo todos assumirem novas posições no futuro e subirem um ou mais degraus na hierarquia da empresa.

Achou muito? Esse é só o começo. O líder deve ser imparcial em suas decisões e buscar o novo, como também ser paciente e respeitar as peculiaridades de cada um de seus funcionários. Resumindo, acredito que qualquer gestor precisa ter inteligência emocional para não prejudicar a empresa com investidas de nervosismo e pensar objetivamente e racionalmente na hora de tomar decisões.

Agora eu pergunto: por melhor que seja o currículo técnico de um profissional, é possível dizer que ele será um bom líder? Provavelmente não. É por isso que o desenvolvimento de lideranças dentro da empresa é muito importante, afinal, ao colocar um profissional incapaz de liderar num cargo de gestão, a empresa é prejudicada, o profissional é iludido e os subordinados ficam descontentes.

- – – – – – – – – – – – – – – — – – – – – – – – – – -

Por Bernt Entschev

O artigo foi originalmente publicado no Blog Vida Executiva, da Revista Amanhã. Clique aqui ou na imagem abaixo para acessar o local original de publicação.

Ele mal entrou na empresa e já conseguiu uma promoção

Você trabalha há anos na mesma empresa, chega no horário e cumpre todas as suas tarefas. Apesar de nunca ter ouvido uma reclamação sequer sobre seu trabalho, ao abrir uma vaga de liderança, o sujeito que está apenas há três meses na empresa consegue preenche-la. E você não. É familiar com essa situação? Se você não consegue subir na carreira, talvez não esteja oferecendo o que a empresa necessita.

A empresa, ao procurar um líder, deseja encontrar alguém que possua potencial para crescer, ou seja, até onde a pessoa consegue chegar num intervalo de tempo. Naturalmente, a pessoa que mostrar ser capaz de  alcançar metas maiores dentro de um prazo menor, terá maiores chances de conseguir a promoção. Além de potencial, a empresa busca também outras características: capacidade de implementação, condução de projetos e pessoas, intuição, liderança e, mais que tudo, tenha bom relacionamento interpessoal – com subordinados, superiores, parceiros e fornecedores/clientes. Mas afinal, o que é preciso para se tornar um líder?

Liderança é a capacidade de demonstrar comprometimento com o trabalho e transmiti-lo para a equipe, bem como a habilidade de inspirar pessoas a atingir e superar os objetivos. Para ser um líder, primeiramente, é necessário que a pessoa tenha capacidade de interagir com os subordinados e chefes de forma adequada e eficiente. Ou seja, alguém que consegue tratar todos de forma igual, mas que saiba as características individuais de cada um e entenda como se relacionar com cada pessoa dentro de suas particularidades. Liderança também exige carisma, que é algo nato do ser humano e varia de acordo com a pessoa. Alguns são mais e outros menos carismáticos. Essa qualidade permite que alguém consiga influenciar um grupo de pessoas, além de saber lidar com conflitos e outras situações. Um bom líder também deve manter sua cabeça aberta para novas ideias, ouvir os subordinados e colegas e respeitar e considerar a opinião das pessoas para a tomada de decisões. Aceitar as ideias dos outros e saber que elas podem ser, algumas vezes, melhores que as suas é uma qualidade que resultará em bons resultados e melhor relacionamento com a equipe.

Além disso, um líder deve ter a capacidade de influenciar outras pessoas a desempenharem melhor seu trabalho e de planejar e intuir sobre o futuro da empresa. Alguém que consegue “prever” como a empresa estará situada no mercado nos próximos anos baseado em análises e conclusões fundamentadas conseguirá com mais facilidade planejar os próximos passos da empresa e guiar melhor a equipe. No final das contas, os aspectos comportamentais contam mais que os aspectos técnicos para conseguir uma promoção. Isso significa que não basta realizar as tarefas corretamente e cumprir os prazos estabelecidos, é preciso ter potencial para crescer e ser um bom líder, além, é claro, de constantemente propor novas ideias e buscar, cada vez mais, resultados melhores.

Levando isso em consideração, o sujeito novo conseguiu a promoção, provavelmente,  por que ele enxergou diversas mudanças que poderiam ser feitas para uma melhora de desempenho profissional e mostrou ter potencial. Não importa se ele é mais novo que você ou tem menos experiência na empresa. Se for proativo, constantemente oferecer ideias e estratégias e possuir características de líder, provavelmente conseguirá a promoção.

Se você acha que tem a capacidade de ser um líder, pare de fazer seu trabalho mecanicamente, exatamente da forma que foi mandando, pois isso provavelmente não lhe proporcionará uma promoção no futuro. Para merecê-la, é preciso manter a cabeça aberta, desenvolver suas habilidades técnicas e comportamentais, mostrar e aprimorar seu potencial. Essa é a hora de você vender seu peixe. Mostre, através do seu comportamento e de melhor desempenho no trabalho, que você tem as características e habilidades que um bom líder deve ter.

Por outro lado, se você se esforça, é um líder nato, possui carisma e já trouxe inúmeras mudanças positivas para a empresa por meio de suas ideias, mas mesmo assim não consegue ser reconhecido na empresa com uma promoção, é bom conversar com seu superior. Pergunte a ele sobre como ele o enxerga na empresa e o que pretendem fazer com você no futuro. Se os conselhos e constatações dele não forem suficientes para as suas expectativas, a solução é clara: procure um novo emprego.

Vale lembrar que nem todos são líderes natos. Existem os que sabem liderar na igreja ou no jogo de futebol com os amigos, mas não na empresa. Inclusive, há também os que sabem liderar, mas não querem. Não possuir características de liderança não é motivo para desilusão, afinal, qualquer profissional, chefe ou subordinado, pode conquistar metas dentro da empresa e, principalmente, ser feliz.

- – – – – – – – – – – – – – – — – – – – – – – – – – -

Por Bernt Entschev

O artigo foi originalmente publicado no Caderno Classificados, da Gazeta do Povo. Clique aqui ou na imagem abaixo para acessar o local original de publicação.

Crise com o chefe

Há não muito tempo um jovem senhor me procurou. Ele se queixava de que a equipe que liderava estava com pequenas crises. Nisto estavam envolvidos colegas, subordinados e ele, o superior. Havia discussões, desentendimentos, o clima deixou de ser agradável e a produtividade do time começou a cair. Após conversarmos, lembrei-me de quando eu mesmo tive uma pequena crise com um de meus chefes.

Ao contrário do que muitos já imaginam logo de início, nós adorávamos trabalhar juntos, eu o admirava, e muito. Ele era uma pessoa brilhante, e tinha muita confiança no meu trabalho. Trabalhamos um bom tempo na mesma equipe e o nosso relacionamento nunca teve problemas. Até que o fim de um ano específico chegou.

A chegada do mês de dezembro trouxe outra coisa além do calor: a festa de confraternização da empresa havia finalmente chegado. Os colaboradores, todos, colocaram um fim à ansiedade de aguardar pela grandiosa festa da empresa. Geralmente realizada em chácaras com piscina, salões de jogos, camas elásticas e outras atrações, a festa era estendida a toda a família. Eu mesmo levei minha esposa e filhos, ainda pequenos.

As crianças ganhavam presentes, havia abundância de carne e, consequentemente, de bebidas. Não há como negar que o brasileiro adora caipirinha, cerveja, ainda mais na companhia de bons amigos. Após muitas brincadeiras, futebol e campeonato de truco o momento de conversa e descontração tomou força na festa, e os colaboradores aproveitaram para conhecer os novos filhos que haviam nascido, as novas esposas e maridos de casamentos recentes e por aí vai.

Meu chefe, extremamente sociável com todos, havia exagerado um pouquinho na dose de bebida e acabou fazendo um comentário bastante inoportuno, que me deixou muito magoado. Desconsiderei o acontecimento na hora e decidi preservar a conversa para um dia de trabalho comum.

Na segunda-feira, chamei-o para conversar e expus a situação. Disse que me senti afetado pela brincadeira de mau gosto dele e disse que não admitia esse tipo de comportamento. Ele se lembrava do comentário que havia feito e ficou obviamente muito envergonhado pelo fato.

Após termos acertado a situação, nosso relacionamento nunca mais foi o mesmo. Apesar de eu conhecer o trabalho dele, e ele o meu, sentíamos um desconforto estranho sempre que nos víamos. Era inevitável. Anos de convivência tiveram um infeliz desencadear.

Você pode ter pensado que foi bobeira, coisa de momento, mas a mensagem que deixo é que, no trabalho, se você não quer passar por uma crise, não se dê oportunidades para criar uma – e beber é um dos primeiros itens da lista.

Divergência de opinião, insatisfação pessoal ou profissional, mau desempenho, tudo pode ruir o bom relacionamento e desempenho de uma equipe. Qual a melhor maneira de agir, como evitar e como resolver essas adversidades? Terça-feira aprofundarei este assunto na Coluna Talento em Pauta. Até lá!

- – – – – – – – – – – – – – – — – – – – – – – – – – -

Por Bernt Entschev

O artigo foi originalmente publicado no Caderno Classificados, da Gazeta do Povo. Clique aqui ou na imagem abaixo para acessar o local original de publicação

O legado de cada um

Como você quer ser lembrado? Esse pergunta é realmente instigante e nos afeta tanto como pessoas como profissionais. Comecei a coluna de domingo falando do legado e das impressões que Steve Jobs deixou no mundo. “O inovador”, “O criativo”, e por aí vai.

Talvez os líderes sejam os mais icônicos, justamente por possuírem um poder maior de influência perante as outras pessoas, mas lembro que todos nós, ambulantes ou presidentes, deixamos nossas marcas em algum lugar, com alguma pessoa, em algum momento de suas vidas. Hoje vou me ater justamente ao comportamento que alguns líderes têm, como eles in­­­flu­­enciam suas equipes, e o rastro que deixam no local onde trabalha­­ram mesmo quando saem da em­­presa.

Embora a variedade na personalidade das pessoas seja praticamente infinita, e que o comportamento delas seja único, resolvi dividir em dois grupos, basicamente: o chefe com influências positivas (ou bom) e o com influências negativas (ou mau).

O chefe ruim

Começo falando dos “pedras no sapato”. Todo mundo já teve aquele chefe com alguma característica negativa muito forte. As pessoas conseguem contar nos dedos quantos chefes assim tiveram, quais eram suas peculiaridades e quanto tempo e porque demoraram para sair.

O interessante, e igualmente perigoso, é que o ser humano consegue ser, na mesma proporção, bom e falso ao mesmo tempo. Explico como.

Certa vez uma moça que trabalhava em uma multinacional veio me procurar. Ela entrava na empresa por volta de 7h30, e saía de lá por volta de 21 h. Frequen­temente ia trabalhar nos fins de semana. Quem fazia a equipe ir ao trabalho, não era a empresa, mas o chefe dela. Após meses nesta situação, percebeu que a equipe estava sendo manipulada de tal maneira que aquele trabalho excessivo não parecia ilegal, mas sim necessário para o crescimento da empresa. Tempo depois, esse chefe dela utilizou-se das dezenas de horas extras não contabilizadas dos funcionários para apresentar um projeto grandioso. Com o projeto foi promovido, dizendo que fora desenvolvido unicamente por ele.

Apesar de ser um pequeno exemplo, este é o tipo de influência negativa ao qual me refiro. Há pessoas que manipulam os objetivos, o trabalho dos outros, vendendo suas ideias como se fossem as corretas.

Essas pessoas geralmente usam o egoísmo para perpetuar suas ideias e aproveitam-se do poder para ganhar ainda mais com isso. Uma equipe pode ter dois líderes, sendo um bom e um mau. Mas este mau pode parecer tão bom quanto o outro, e vende suas ideias como se fossem boas.

As pessoas precisam aprender a discernir entre as boas e as más influências. Você já deve ter visto casos de chefes que conseguem plantar a rivalidade, a inveja na equipe. Com estes, o clima na em­­presa fica pesado, as pessoas não sentem prazer para ir ao trabalho, não conseguem desenvolver de ma­­neira apropriada. É aquela laranja com fungos, que contamina o resto de seus colegas.

O interessante é que mesmo após sairem da empresa, o clima continua estranho ou pesado por algum tempo. E a “névoa” de improdutividade e negatividade que ali estava instalada dissipa-se lentamente, até que as coisas voltam ao normal.

O chefe bom

Sabe aquele chefe que algumas pessoas dizem “ter caído do céu” e não querem perder por nada? Não querem que troque de setor, ou que seja promovido… Ele adota a equipe como uma mãe cuida dos filhos, e quer que todos cresçam juntos e trabalhem pelo desenvolvimento de todo o conjunto. O líder que convence todos pelo seu carisma e otimismo. Apesar de CA­­­RIS­­MA parecer algo “nato”que nasce com a pessoa, há al­­guns motivos por trás da personalidade que ajudam a tornar um che­­fe cativante, ou positivo, para a e­quipe.

Na história de domingo contei a história de John, um carismático chefe que, mesmo tendo saído da empresa após longos anos de trabalho, suas atitudes foram adotadas e perpetuadas por seus colegas mais próximos. Virou um mentor para vários colegas e deixou um rastro de boas influências.

Assista ao vídeo clicando na imagem acima.

Repare como em grupos com o comportamento otimista e apaixonado o trabalho flui com mais leveza, a rotina é mais leve e todos gostam de ir ao local de trabalho. Embora pareça utópico, conheço muitas empresas assim. E os líderes fazem uma diferença inquestionável nos quesitos “produtividade” e “cooperação” na equipe.

E como perpetuar este tipo de clima para o grupo? É bom lembrar que não somente os líderes conseguem influenciar os outros para difundir ideais e propósitos que visem a melhora do todo.

Há muitos exemplos na His­tória de pessoas que tiveram seus ideais perpetuados em sua área de influência somente após terem dado suas vidas pelas causas que defendiam. O de­­safio está, agora, em ser reconhecido em vida com estes propósitos e influências.

- – – – – – – – – – – – – – – — – – – – – – – – – – -

Por Bernt Entschev

O artigo foi originalmente publicado no Caderno Classificados, da Gazeta do Povo. Clique aqui ou na imagem abaixo para acessar o local original de publicação.

Cada chefe, um legado

Semana passada uma notícia abalou o mundo: o mestre da inovação, Steve Jobs, faleceu. Vi, li e ouvi dezenas de especiais e matérias falando de seu legado, de suas contribuições para o mundo, e, do seu modo de agir e liderar a empresa. Algumas matérias encabeçavam seus periódicos com “o mundo não será mais criativo como antes”, ou “do que será o futuro da empresa de Jobs a partir de agora?”. Não desejo entrar nos méritos das competências ou habilidades que o rapaz tinha ou não, o fato é que isto me chamou a atenção para o seguinte: o “rastro” que alguns líderes/chefes deixam com sua saída de uma empresa. E sobre isto falarei esta semana.

Curiosamente, lembrei-me de duas pessoas que foram bastante ligadas em momentos distintos da minha carreira, e cada uma deixou uma marca diferente, não só em mim, como nos colegas que comigo trabalharam e no lugar que passaram.

Um deles foi um chefe extremamente ruim que eu tive. Apesar de ser muito bom no que fazia, seu comportamento, carregado de características negativas, torrava a paciência e testava a saúde mental e física de sua equipe. Portanto, focarei somente no caso bom que marcou minha vida positivamente.

Em uma empresa que trabalhei havia um rapaz, chamado John. Natural da Inglaterra, ingressara na mesma empresa que eu como trainee aqui no Brasil. Mesmo jovem, seu brilhantismo e autenticidade chamavam a atenção de todos que com ele se relacionavam ou trabalhavam. O rapaz, magro de ruim, tinha a pele esbranquiçada em contraste com seus cabelos negros, além disso, o sorriso permanente estampado em seu rosto o tornava leve e extremamente agradável de conviver. Resumindo em muito a história, que durou mais de uma década, os anos foram se passando e ele foi subindo vários degraus na hierarquia da empresa.

Em certo momento, após ter assumido um cargo importante, sua rotina era bastante agitada, e resumia-se a viajar por todo o país visitando as filiais que a empresa possuía. Ao longo dos vinte dias que passava em cada filial, lembrava-se de absolutamente tudo que havia sido discutido, falado, decidido em sua última visita – mesmo que esta tivesse sido seis meses antes. Além disso, conseguia unir todos os colegas de um setor em programas fora do expediente como ninguém, e conseguia fazer o papel “entrosamento” muito bem com todos, mesmo que não os conhecesse bem.

Aos colegas mais próximos e gestores, ele contava os segredos que o tornavam tão agradável diante dos colegas, os mesmos que tornavam suas equipes tão leves e boas para trabalhar. Além disso, contava como mantinha tudo “arquivado” em sua cabeça.

A estratégia para a memória era simples: tudo o que havia sido comentado e decidido nas reuniões e conversas era anotado em uma caderneta ao fim do dia, na cama, antes de dormir. Então, a cada vez que retornava às filiais, tinha ali escrito tudo o que foi levantado e apontado muito tempo antes.

John trabalhou quase toda a sua carreira nesta empresa e tive o prazer de ter um colega como ele. Mesmo após sua saída, muitos dos costumes e atitudes do inglês foram perpetuados por diferentes gestores e adotados como normas a serem seguidas, visando uma melhora no clima geral da empresa, além de garantir que todas as informações, independente de sua importância estratégica, ficassem resguardadas pelos funcionários. Justamente como John fazia.

Este líder, que conseguiu administrar e mudar alguns dos hábitos da empresa simplesmente com seu carisma, mostra como as atitudes das pessoas com poder e influência (geralmente os chefes), conseguem mudar uma empresa toda (ou até mesmo o mundo), quando esta influência é usada com sabedoria a favor do todo. Mais ou menos como o inventor do iPod, iPhone, iPad, iTunes outros “I’s” conseguiu fazer.

Terça-feira, falarei na Coluna mais sobre este “rastro” deixado pelos líderes, tanto os bons quanto os maus exemplos. Até lá!

- – – – – – – – – – – – – – – — – – – – – – – – – – -

Por Bernt Entschev

O artigo foi originalmente publicado no Caderno Classificados, da Gazeta do Povo. Clique aqui ou na imagem abaixo para acessar o local original de publicação.

Chefe é chefe

Lidar com pessoas não é uma das tarefas mais fáceis, já que todos nós possuímos personalidades diferentes, formatadas de acordo com nossas experiências, criação e crenças. Cada um age da maneira que lhe é mais conveniente. Num ambiente corporativo essa dificuldade se expande ainda mais, se levarmos em consideração o fato de que ali há muito jogo de poder, disputa por espaço, inveja, dentre outras sensações relacionadas ao ego de cada um.

Porém, mais difícil do que ter que conviver com um colega de trabalho, com o qual você não se identifica muito, é ter que se subordinar a alguém com quem seu santo não bate. Porém, se seu chefe é a pessoa com quem você não se dá muito bem, não há muito o que fazer, além de tentar manter a paz entre vocês.

Não quero discutir aqui o fato de que respeito mútuo é indispensável, e que não interessa qual a posição de cada um. Porém, infelizmente, alguns chefes abusam de sua posição para impor sua personalidade em cima de seus subordinados. E só resta a você tentar entender como ele funciona e se adequar a isso.

Por isso, entenda como lidar com os diferentes perfis dos chefes que encontramos nas corporações:

Carrancudo

Infelizmente esse é um dos mais comuns. É aquele chefe que chega no escritório e não dá “bom dia” para ninguém. Já chega reclamando das coisas que não foram feitas no dia anterior e não se importa em descobrir os motivos pelos quais as coisas não saíram, simplesmente quer o resultado em sua mesa em cinco minutos. Com esse tipo de chefe, o ideal é passar por cima do orgulho ferido e tratá-lo sempre com muita educação. O mais importante é não se frustrar com suas “patadas”, pois elas virão, independentemente se seu trabalho for benfeito. Homens lidam melhor com esse tipo.

Incontestável

Alguns chefes reinam soberanos. Eles sempre estão certos em tudo e jamais admitem que a ideia de seu subordinado pode ser realmente boa. Seu ego é maior que si mesmo, e normalmente falam mais que escutam. Lidar com esse tipo também não é das tarefas mais fáceis, já que expor uma opinião contrária à dele é o mesmo que chamá-lo para a briga. O ideal é exaltar suas conquistas (sem puxa-saquismo), e demonstrar interesse em aprender com ele. Se ele sentir que pode ensinar algo a você, sentir-se-á útil em ajudar e, principalmente, valorizado e admirado – é exatamente isso que ele quer.

Exibidinho

O exibidinho acredita que o mundo gira em torno de seu umbigo. Ele sempre quer os holofotes voltados para si e jamais admite que alguém possa se sobressair a ele. Normalmente, é aquele que quando elogiado por um trabalho toma os méritos para si só, esquecendo-se que há uma equipe por trás daquele projeto. A melhor forma de lidar com ele é ressaltando suas qualidades, quando pertinente, po­­rém chamando a atenção delicadamente para o fato de que o trabalho em equipe deu certo mais uma vez, senão o sucesso não seria o mesmo.

Nossos santos não batem

Essa é uma das piores situações, já que o risco de ser apenas implicância sua (ou dele) é muito grande. Quando os santos simplesmente não batem, a convivência torna-se quase insuportável para ambos, mas é claro que a corda sempre arrebenta pelo lado mais fraco, e nesse caso, é bem possível que você saia em desvantagem. O ideal é tentar conviver civilizadamente com o chefe, lembrando-se sempre que ninguém é perfeito.

* * * * *

TESTE

1) O chefe é um estúpido, sempre grosso com todos. Você:

a) Devolve na mesma moeda. “Não haverá respeito com ele, enquanto não houver comigo!”.

b) Respira fundo, aprende a con­viver com isso e consegue manter o controle. C’est l avie! (é a vida)

2) O chefe detonou seu traba­lho, mesmo estando ótimo:

a) Bate-boca com o chefe e fala para ele ler de novo, pois está ótimo.

b) Pede calmamente que leia com calma e avalie novamente o trabalho feito.

3) O chefe toma as vitórias da equipe todas para si:

a) A equipe reivindica os direitos.

b) Procuram exaltar que o trabalho em grupo foi o que tornou possível essa conquista.

4) O chefe não cobra desempenho da equipe e empurra tudo com a barriga:

a) O time adora. Aproveita o tempo livre e a eterna postergação dos projetos para navegar na internet e bater papo on-line.

b) O time cobra atitudes sérias dele e do superior dele para que a empresa possa prosperar.

5) Os “santos” entre subordinado e chefe não “batem”:

a) Ambos viram eternos inimigos. Um colabora para a equipe não crescer, e o outro barra o subordinado de crescer na empresa.

b) Por mais que um não colabore para o convívio pacífico, o outro sempre tenta criar um ambiente que não hostilize e desgaste a relação profissional que ali deve haver.

* * * * *

É possível escrever um livro com todas as atitudes e comportamentos dos diferentes chefes, aqui estão somente alguns deles. As alternativas “b” mostram as atitudes mais recomendadas para estes casos. A sugestão é, mesmo que os temperamentos sejam complicados de se conviver, tentar deixar o ambiente pacífico, além de não deixar o profissionalismo ser abatido por questões pessoais. Se o convívio pacífico for absolutamente impossível, pedir uma transferência de setor ou até mesmo trocar de emprego são soluções viáveis, mas isto é um tema para outra história.

P.S.Hoje, 4 de Outubro, lançarei meu novo livro “Talento em Pauta: Como Reger melhor sua carreira”, onde reúno algumas das histórias contadas aqui na coluna e outras inéditas. O lançamento será na Livrarias Curitiba do Park Shopping Barigui, às 19h30.

- – – – – – – – – – – – – – – — – – – – – – – – – – -

Por Bernt Entschev

O artigo foi originalmente publicado no Caderno Classificados, da Gazeta do Povo. Clique aqui ou na imagem abaixo para acessar o local original de publicação.

O chefe carrasco

Algumas pessoas vão se identificar prontamente com o título deste artigo, e o que desejo aqui é alertar tanto aqueles que têm um chefe assim hoje quanto os outros, que podem ter um chefe assim qualquer dia desses.

Na coluna deste domingo contei uma história na qual toda a equipe de trabalho sofreu por causa de um chefe carrasco. Ele esbravejava e resmungava grosserias, batia à mesa, insultava e xingava a equipe de subordinados, denegria e humilhava o trabalho feito por eles, principalmente quando havia erros ou enganos. Alguém que, com certeza, não tinha pavio, nem papas na língua.

Mas porque há pessoas com esse comportamento? O que as motiva a agir desta maneira? As razões variam de acordo com as circunstâncias da empresa e da condição do chefe dentro dela. Ele pode agir por insegurança (medo da demissão ou de um subordinado tomar seu lugar), por necessidade de mostrar “quem é que manda” (autoafirmação) e também pensam que este tipo de comportamento é uma maneira muito eficiente de estimular a produção de seus subordinados.

Os efeitos que este comportamento pode gerar na equipe, porém, pode ser exatamente contrário às expectativas do malfeitor. Podem acontecer basicamente duas reações: a) na maioria das pessoas, este comportamento agressivo gera um efeito de paralisia. O funcionário fica apático, sente-se humilhado, incompetente, impotente diante do chefe, totalmente desmotivado; b) por outro lado, há pessoas que só são movidas/funcionam bem quando são submetidas à pressão constantemente. Ou seja, quando há, quase literalmente, alguém no seu colarinho contando cada coisa que cada um dos subordinados produz.

Com esses que funcionam à base da pressão, as “chicotadas” agem da mesma maneira que no sistema “estímulo-recompensa”. Após reagir ao estímulo (mau tratamento) positivamente, o subordinado melhora sua produtividade e procura não cometer mais erros, pois foi intimidado, pela punição, a não cometer os mesmos enganos ou repetir determinados comportamentos.

Atenuante 1

Além do comportamento, o primeiro problema atenuante desses chefes é a dificuldade imensurável em receber feedbacks. Certa vez, em outro caso, um funcionário resolveu pedir demissão da empresa, pois estava extremamente insatisfeito com o tratamento do chefe. Além disso, a diretoria havia rejeitado o pedido formal do colaborador de transferir ou demitir seu chefe. No dia de sua saída, redigiu uma carta apontando todos os comportamentos que julgava inadequados por parte do superior, de maneira educada e construtiva. O chefe leu, em silêncio mortal, toda a página. Olhou o cidadão como se tivesse fogo em seus olhos, amassou o papel e disse que ele estava liberado para ir embora.

Atenuante 2

Como se não bastasse o chicote na mão, a teimosia e arrogância, estas pessoas têm, também, duas caras. Diante da equipe: chicote na mão. Diante da diretoria: um buquê de rosas. Explico, ao agir de maneira educada, polida e cordial perante o superior, eles demonstram que sabem, inconscientemente, que o tratamento dado aos subordinados é errado. Se fosse o certo, agiriam da mesma maneira diante do diretor, do presidente da companhia. E simplesmente não o fazem. Isto dificulta, e muito, que os superiores confirmem as denúncias dos subordinados e façam a justiça dos pobres coitados.

Guia de sobrevivência

E de que maneira as pessoas que não respondem à pressão conseguem sobreviver a esses percalços? Há poucas alternativas para resolver o problema: a) desenvolver um sistema de “autodefesa”. Isso consiste em relevar os xingamentos e maus tratamentos e a filtrar somente as informações pertinentes que o chefe carrasco deseja transmitir. Em outras palavras, aprender a conviver com o monstro, alimentando sua arrogância incessantemente, e fazendo seu sentimento de poder crescer; b) falar com o superior dele. Já que essas pessoas não aceitam qualquer tipo de feedback e ainda disfarçam o comportamento perante o superior, tentar pedir que ele seja transferido é uma alternativa. Já vi equipes inteiras fazerem greve de trabalho, dizendo que só voltariam ao batente quando o chefe saísse ou fosse transferido. Muito arriscado, sem falar que isso exige um “pacto” forte entre a equipe – todos precisam estar muito incomodados e dispostos a agir de maneira fraterna, visando à harmonia da equipe e ao sucesso da empresa; c) você pedir para sair. Essa última alternativa resume-se a duas opções, a primeira é pedir transferência para outro setor da empresa, algum que preferencialmente não tenha qualquer necessidade de contato com o então chefe. Esta opção é bastante plausível em empresas de médio/grande porte. A segunda opção é pedir demissão. Pode parecer, e de fato é, algo radical, mas conviver com pessoas com este comportamento é pedir para ganhar problemas de saúde em médio/longo prazo.

Por mais que a necessidade de sustentar um lar faça com que as pessoas se mantenham no emprego (pagar contas, plano de saúde, educação dos filhos, etc.), cedo ou tarde problemas de saúde surgirão, indubitavelmente. Dores de cabeça, enjoo, queda de rendimento, medo e desmotivação para ir ao trabalho e, mais tarde, estresse, crises nervosas, gastrites, úlceras e etc.

Antes de terminar, quero deixar clara a diferença entre o carrasco e o exigente. Enquanto o primeiro desrespeita e intimida os colegas com péssimas maneiras e comportamento, o exigente quer elevadíssimos índices de desempenho e produtividade da equipe, sendo muito criterioso em decisões e geralmente demonstrando muita organização, estimulando e determinando atividades, datas e metas a toda a equipe.

- – – – – – – – – – – – – – – — – – – – – – – – – – -

Por Bernt Entschev

O artigo foi originalmente publicado no Caderno Classificados, da Gazeta do Povo. Clique aqui ou na imagem abaixo para acessar o local original de publicação.