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Gestão Inteligente
Em décadas de carreira trabalhando diretamente com pessoas, conheci diversos gestores, diretores, CEOs e presidentes com os mais diferentes tipos de problemas em sua empresa. Vários reclamavam sobre a alta rotatividade de funcionários, dificuldade de alcançar resultados como equipe e problemas de integração entre os funcionários. A resposta básica para todos esses problemas é: gestão inteligente de pessoas.
Fácil falar, não é? Ser transparente, saber motivar a equipe, propiciar desafios, remunerar adequadamente, cuidar do clima organizacional, entre outras tarefas que o líder deve saber gerenciar. Entre teoria e prática existe um longo caminho, então procurarei dar um exemplo real nesse artigo.
Na época em que tudo aconteceu, Gustavo era jovem e ambicioso. Com vinte e três anos de idade entrou em uma empresa e aos poucos foi crescendo hierarquicamente. Ele era competente, ambicioso e focado em resultados – características típicas de um líder.
Vinte anos tinham se passado desde o dia que o jovem profissional entrou na empresa. Gustavo já estava casado, com filhos e um cargo comercial que lhe proporcionava uma boa remuneração pelos padrões do mercado. Depois de tantos anos de dedicação, o superior de Gustavo enxergou nele um potencial diretor de vendas e decidiu dar-lhe uma nova promoção.
Era tudo o que Gustavo queria – status, remuneração alta e poder para tomar as decisões que nunca conseguira nos anos anteriores. Como dizem, ele “agarrou” a oportunidade com toda a vontade e disposição que conseguia entregar. Era focado em resultados e se engajou em um novo projeto de melhoria do processo de vendas para trazer mais lucro à empresa. No início, o presidente da empresa, seu então chefe, estava admirado com a força de vontade e competência de Gustavo para criar novas estratégias lucrativas.
Seu projeto realmente era bom. Foi aplicado, porém meses se passaram e os resultados não melhoraram. Pelo contrário, caíram. Indignado, Bruno, filho de um antigo amigo, me procurou pedindo conselhos. Após muito falar sobre seu projeto, seus objetivos e dados estatísticos do mercado, comentou que estava perplexo, uma vez que o que havia planejado não estava dando certo, porém sua ideia era praticamente infalível.
Esperei ele falar tudo o que queria e, ao final, fiz uma simples e curta pergunta: “E a equipe?” Confuso, ele não entendeu por que isso era relevante para a solução do seu projeto. Minha resposta foi mais simples ainda. Disse-lhe que sem uma equipe motivada e engajada com os objetivos da empresa, muito dificilmente ele alcançaria os resultados desejados. Ele precisaria assumir essa responsabilidade de líder de delegar tarefas, ter uma comunicação clara e aberta, reconhecer o funcionário quando ele merecer e, principalmente, motivar a equipe para que ela se sinta parte importante da empresa e queira desempenhar um trabalho cada vez melhor.
Ouvindo meus conselhos, Gustavo passou a se dedicar mais à gestão de pessoas da sua equipe. Tornou-se mais sociável, transparente e passou a observar o trabalho de todos minuciosamente para reconhecer os méritos de seus funcionários. Aderiu uma campanha interna motivacional, com brindes, brincadeiras e estratégias para melhorar o clima organizacional e, consequentemente, o desempenho dos funcionários.
O resultado veio em curto prazo. Em apenas alguns meses o retorno financeiro começou a aumentar, como também o prazer que os funcionários tinham de trabalhar naquela empresa.
Acredito que essa história serve para exemplificar o que pretendo dizer melhor no artigo desta terça-feira: focar em resultados é uma característica fundamental em um líder, entretanto, também é de sua responsabilidade saber gerenciar sabiamente a equipe. Executando as duas tarefas com inteligência emocional, respeito e estratégia, o resultado, com certeza, será positivo.
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Por Bernt Entschev
O artigo foi originalmente publicado na coluna Talento em Pauta, da Gazeta do Povo. Clique aqui ou na imagem abaixo para acessar o local original de publicação.
Cursos de pós-graduação perdem credenciamento especial do MEC
CNE decide não reconhecer estudos de especialização não vinculados a uma instituição de ensino superior. No Brasil, 130 entidades são atingidas, 10 delas são do Paraná
O Conselho Nacional de Educação (CNE) decidiu revogar o reconhecimento de cursos de pós-graduação no Brasil que não sejam oferecidos por instituições de ensino superior, com exceção daqueles oferecidos por órgãos do governo. No país, 130 entidades não educacionais, como escolas de negócios ou associações de classe, gozavam de um credenciamento especial doMinistério da Educação (MEC) para oferecer cursos de especialização e serão atingidas pela medida. Dez delas são do Paraná (veja a lista ao lado).
De acordo com a Secretaria de Regulação e Supervisão do Ensino Superior (Seres/MEC), o motivo principal dessa decisão é de caráter jurídico. O credenciamento especial era uma exceção à regra prevista no artigo 44 da Lei de Diretrizes e Bases da Educação (LDB) que dá apenas às instituições de ensino superior a faculdade de oferecer cursos de especialização. A Secretaria admite também, mas não como causa principal, que essa brecha na lei começou a se desvirtuar com o tempo. Por isso, o CNE optou por permitir que esses cursos continuem funcionando, mas sem a acreditação do MEC. A exceção dada às escolas do governo, justifica a Secretaria, deve-se ao caráter de interesse público dessas instituições.
Repercussão
No país, entidades como a Fundação Cabral, em Belo Horizonte, uma das melhores escolas de negócios do mundo, estão tentandorecorrer à justiça da decisão do CNE. Outras ainda estão avaliando qual é o melhor caminho a seguir, como o Instituto de Direito Romeu Felipe Barcellar, em Curitiba. “Com a decisão do CNE, as instituições que oferecem cursos de excelência podem perder a sua credibilidade. O ato também é discriminatório, pois permite que os cursos de entidades governamentais não educativas continuem funcionando”, lamenta Daniel Hachem, coordenador de cursos do Instituto.
Mercado
Na avaliação do headhunter Bernt Entschev a medida do CNE parece tentar “purificar” oensino superior, assaltado por uma enxurrada de novos cursos de pós-graduação. Segundo ele, o título dado pelo MEC ainda é importante nos processos seletivos, mas essa situação tende a mudar. “Com o tempo, as boas instituições vão ter credibilidade com ou sem o credenciamento do MEC, como já ocorre em outros países. Mais do que um aval governamental, o que fala mais alto são os produtos de uma empresa, e os produtos dessas entidades são as pessoas. Quando os alunos desses cursos estiverem cada vez mais em altos cargos, com qualidade e produtividade, possuir o reconhecimento do governo será supérfluo”, finaliza.
Interatividade
O que você acha da medida tomada pelo CNE? Pensa que isso vai prejudicar as instituições ou quem tenha feito os cursos em questão? Deixe seu comentário abaixo!
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O seguinte artigo foi publicado na seção Vida Universitária, do Jornal Gazeta do Povo. Para acessar o local original de publicação, clique aqui ou na imagem abaixo.
Matéria por Denise Drechtel
Abraços do Bernt!
Conversa S/A discute o futuro dos recém formados
Saiu da faculdade e não sabe o que fazer do futuro? Como entrar no mercado de trabalho? O que é melhor: uma pós-graduação ou um programa de trainee? O Conversa S/A desta semana tenta ajudar jovens e recém-formados a pensar no futuro. Para falar sobre o assunto, Wilson Soler recebe o consultor Bernt Entschev.
Para assistir ao programa, clique aqui ou na imagem abaixo.
Abraços!
Comece sua carreira com o pé direito
Não são só nos casos de cargos estratégicos que há escassez de mão de obra, ultimamente. Recentemente vi uma reportagem em que se apontava uma grande falta no mercado, os estagiários. O problema nesse caso é a falta de jovens querendo trabalhar. A maioria deles, envolvidos pelos prazeres da juventude, só quer saber de festas, carnaval que está chegando e de ficar junto dos amigos que nada fazem. O que me entristece é saber que esses jovens têm perdido oportunidades que talvez não venham a ter novamente.
O estágio é uma fase por qual todos os profissionais deveriam passar. Vide o exemplo dos médicos que, ao sair da universidade, precisam cursar anos de residência, que nada mais é que um estágio… um tempo em que eles terão a oportunidade de colocar em prática tudo aquilo que aprenderam durante anos de estudo, sob a supervisão de médicos mais experientes. Seria uma irresponsabilidade muito grande se esses jovens médicos saíssem da universidade operando e diagnosticando a torto e a direito sem a menor experiência. E por que nas outras profissões seria diferente? De jeito nenhum!
A diferença é que na maioria dos estágios, a bolsa para os jovens profissionais é muito baixa o que, de certa forma, acaba não os atraindo. Venho aqui, porém, para falar tanto para os estagiários, quanto para as empresas, pois acredito que ocorram erros graves por ambos os lados.
Aos estagiários
É importantíssimo saber reconhecer a oportunidade que se tem nas mãos. Estagiar é poder aprender com profissionais experientes tudo aquilo que você aprende na teoria, enquanto na graduação. É nesse momento que você poderá se dar ao direito de errar, já que está ali para aprender e, como o próprio nome já sugere, é uma fase que você terá que passar para alçar voos mais altos. Conheço inúmeras histórias de profissionais que iniciaram suas carreiras como estagiários em pequenas ou grandes empresas, e lá puderam crescer e mostrar seu verdadeiro talento.
Porém, há algumas regras que precisam ser zeladas. Uma das mais importantes é a humildade (isso vale para qualquer profissional). É que a nova geração que tem tomado conta das corporações nos últimos anos é um tanto quanto agressiva. Por um lado, isso é excelente, pois proatividade é uma das características mais valorizadas dos últimos tempos. Por outro lado, essa agressividade vai de encontro ao modo de fazer negócio da maioria dos gestores (ainda da geração passada), o que faz com que isso não seja visto com bons olhos pela organização. Essa agressividade a que me refiro é a ansiedade para as coisas acontecerem, ou a insubordinação e falta de reporte no momento e hora que isso seria extremamente necessário.
Os jovens precisam ficar atentos de que a empresa não é uma extensão de sua casa e que lá eles precisam agir com moderação, sem exageros em suas condutas. Se todos eles dessem a devida importância a essas empresas, certamente sairiam com mais experiência e, por sua vez, com mais oportunidades de se formar já empregados.
Às empresas
Olhando pelo nosso ponto de vista, porém, preciso chamar atenção a algumas empresas que usam e abusam de seus estagiários achando que neles há uma excelente forma de encontrar mão de obra barata. Meus caros, a época da escravidão acabou há muito tempo, caso vocês não se lembrem. Conheço muitos profissionais por aí que aproveitam de seus estagiários para pedirem favores como: buscar um pacote que esqueceu no carro; ir até a sala de cópias, copiar alguns documentos; fazer ligações para marcar reuniões com clientes ou qualquer coisa do tipo. Estagiário tem que aprender. Ele pode agregar muito à empresa, sim! E deve, se quiser ser efetivado quando formado. Mas, o principal papel da empresa, nessa relação, é ensinar, ensinar e ensinar.
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Por Bernt Entschev
Artigo publicado no Jornal Gazeta do Povo, no Caderno Classificados, em 15-02-11.
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Abraços do Bernt!
Armando a própria arapuca
Sabe aquele seu colega de trabalho que sorrateiramente costuma causar atritos? Um dia, ele poderá se enredar nos próprios pés
Volta e meia me deparo com histórias difíceis de acreditar, mas que infelizmente acontecem. Esses dias, por exemplo, um cliente me contou que depois de sucessivas demissões em seu setor, havia descoberto que o cerne da questão estava em uma “pessoa-problema”. Todos os colaboradores, ao saírem da empresa, eram questionados por este gerente sobre o real motivo que lhes afligia. As respostas eram unânimes: a pessoa-problema criava boatos e inventava coisas sobre os outros – tentando influenciar o comportamento dos colegas e criando intrigas. O problema é que, mais tarde – mesmo sem perceber – ela acabou se contradizendo nas próprias mentiras.
Apesar da língua afiada e da índole duvidosa, a pessoa era extremamente competente. Entretanto, não havia provas que justificassem sua saída nem outra pessoa com a mesma experiência para assumir suas responsabilidades. Sabendo disso, o gerente (que pensava em promovê-la em pouco tempo) reconsiderou sua decisão e me contou que alguém assim jamais ocuparia um cargo de chefia. Pelo menos enquanto estivesse sob seu comando. Mas este funcionário não seria prejudicado por seu comportamento apenas ali naquela empresa. Seus próximos empregos também seriam comprometidos com suas atitudes. Pegar referências com os empregadores antigos é muito comum, e isso certamente afetaria sua carreira e até poderia excluí-la de novos processos de seleção.
Analisando este caso, vejo que a inveja e o territorialismo de alguns são desconcertantemente absurdos. Nessas situações, não há muito a ser feito senão abrir o jogo com quem se tem confiança. Comprar a briga pode ser pior, já que se a pessoa-problema é capaz de inventar histórias sobre os outros, ela poderá fazer algo ainda pior, puxando o tapete de vários colegas de uma só vez. Um agente encorajador pode ser, também, o silêncio de suas vítimas – que não se manifestam a respeito de mentiras e contos alheios.
Infelizmente, a pessoa-problema ainda está na tal empresa. Mas, caso aconteça alguma situação em que seja preciso esclarecimentos imediatos, todos estarão contra esta pessoa – e ela terá caído na própria arapuca.
Abraços do Bernt!
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Vou estar perdendo a paciência
O “gerundismo” é um mal ainda impregnado no ambiente empresarial – mas existem inúmeras maneiras de corrigir com sutileza aquele seu colega que fala errado
Por Bernt Entschev
Em poucos dias, o fogão que você comprou, novinho em folha, apresentou problemas de fabricação. O que fazer? Nada mais natural que ligar para o telefone de suporte do fabricante ou da loja onde foi comprado o produto. Resposta clássica do atendimento: “vou estar registrando o problema e estarei enviando um técnico à sua residência dentro de 24 horas”. A frase lhe parece normal ou uma ofensa? Eu, sinceramente, não sei se desligaria feliz por ter o problema resolvido ou se ficaria revoltado por esfaquearem a língua portuguesa.
A maioria das pessoas sabe que estamos diante de um típico caso de “gerundismo”. Gerundismo: vício de linguagem, uso excessivo e errôneo de verbos no infinitivo (“estar”) seguidos de verbos no gerúndio (“enviando”) para indicar o presente ou um futuro próximo. Não entrarei nos minuciosos estudos que envolvem nossa língua, mas é simples dizer que este tipo de construção é equivocado.
A origem do gerundismo, pelo que me lembro, vem da normatização e tradução de procedimentos e manuais de serviços de atendimento prestados em outros países. Quando implantados no Brasil, foram traduzidos ao pé da letra, sem que se analisasse a existência de um tempo verbal que transmitisse a mesma ideia em outro idioma. Expressões como “we will be fixing your telephone soon, sir”, que está correta em inglês, foi traduzida para “nós vamos estar consertando seu telefone em breve, senhor” – errada em português.
Repare que o erro é simples de corrigir: basta usar o futuro do presente do indicativo. Vejamos: “farei” é correto e substitui facilmente “vou estar fazendo”. “Enviarei” faz o mesmo sentido para “estarei enviando” – e assim por diante.
Não quero lecionar português, mas despertar a consciência de que a correção é rápida, indolor, e pode começar com a ajuda qualquer um. É bem provável que você tenha ao lado um colega no trabalho que fala errado e ninguém tem coragem de lhe corrigir. O problema, aliás, toma maior proporção quando ele fala assim com clientes.
Lembrete: expressar-se formalmente causa boas impressões e credibilidade para sua imagem e da empresa. Falar errado transmite exatamente o oposto.
Corrigindo com sutileza
Como grande parte dos feedbacks, a abordagem deve ser educada e calma. Nessas situações, é melhor se a pessoa que corrige tiver alguma intimidade com o colega. Assim, a chance de que o outro se ofenda é menor. É possível entrar no tema com frases como “preciso lhe falar coisa delicada, mas que é muito simples de resolver e é bem importante. Trata-se de um vício de linguagem…”. Existem inúmeras maneiras de corrigir com sutileza. Procure achar a que melhor parece com o seu perfil.
Se a outra pessoa souber apreciar críticas construtivas e retornos de seus colegas (o que acho sempre muito pertinente), ela agradecerá e passará a se policiar mais. Seja a aceitação positiva ou não, você fez sua parte e ajudou um colega. Economia de palavras para eles e harmonia para os nossos ouvidos.
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O mala sem alça (chefe mala)
O comportamento de alguns líderes pode ser muito mais que uma simples pedra no sapato
Por Bernt Entschev
Metódico, durão, preguiçoso, nervoso, centralizador. Já vi e convivi com todos os tipos de líderes e uma coisa posso dizer: seu comportamento pode ser muito mais que uma simples pedra no sapato e um desafio diário à paciência.
Antes de falar sobre os inconvenientes, relembro os dois tipos de líderes bons para as empresas. O primeiro deles é o “líder nato”, aquele que influencia com naturalidade todas as pessoas à sua volta devido à enorme empatia. Motiva e cativa a todos como ninguém. O segundo é o “líder por competências”, que se destaca pelas qualificações, méritos, habilidades e experiências que possui na empresa – e, por isso, consegue assumir cargos mais altos.
Voltando aos chefes complicados, há sempre uma peculiaridade neles que acaba comprometendo o desenvolvimento da equipe. Por exemplo: menosprezar ou criticar arduamente o trabalho dos subordinados com frequência; atulhar os outros com trabalhos rotineiros; pegar todas as responsabilidades e afazeres para ele; não ouvir opiniões; e, pior de todos, não dar méritos, elogios e feedbacks aos funcionários. Isso tudo impede o desenvolvimento da equipe. E o que um líder deve fazer se não primar pelo aprimoramento de todos e a conquista de metas e objetivos?
O “chefe mala” me lembra muito aqueles perfis de reis e soberanos de livros e filmes. Isolam-se em suas masmorras e, sentados em suas imponentes cadeiras, mandam, desmandam e zombam seus “servos”. Não pensam no desenvolvimento do todo, como um líder nato o faria – o que demonstra egoísmo e orgulho fortes. Até mudam seu comportamento diante de outras pessoas da “realeza” (direção e presidência), mas frente seus subordinados (ou inferiores, como eles costumam pensar), agem de maneira cruel. Isso é abuso de poder – justo o que um líder não deve ter.
Mas como toda ação tem uma reação, agir dessa maneira tem um custo alto, que geralmente é o próprio emprego do indivíduo. Com o tempo, eles passam a ser mal vistos pela empresa e, por mais que sejam temidos pelo seu comportamento, a reputação já foi pisoteada pelas costas há muito tempo. O problema é quando este chefe ocupa a cadeira presidencial. Aí não há muito o que fazer senão aprender a conviver com isto – ou trocar de emprego. Devo citar aqui também um ônus que estes chefes lidam com frequência: alta rotatividade de funcionários. A insatisfação de ter um líder no qual não se pode espelhar, desenvolver ou confiar é extremamente desmotivador e certamente afasta toda e qualquer pessoa.
Como driblar as chatices e amarguras de um comportamento tão difícil de lidar?
Domando os sapos
Primeiro: Não tenha vínculos além dos profissionais com o chefe. Embora pareça (e seja) algo vil, eles também usam informações pessoais contra as pessoas.
Segundo: Foque no seu trabalho e não dê muita atenção ao chefe. Ao não lhe dar chances de impor seu ego sobre você, ele passará a implicar menos. Foque também na melhoria constante de seu desempenho profissional. Vai que algum outro líder e bom samaritano lhe enxerga como uma mente brilhante e decide lhe tirar da equipe do mala?
Terceiro: Aprenda a ver tudo com outros olhos. Já que dificilmente ouvirá elogios pomposos a seu respeito, tente enxergar o lado bom de tudo que parece implicância. Eles nunca dão o braço a torcer por alguém que faz melhor que eles, embora saibam que você é muito mais competente.
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